Пример pest-анализа предприятия

3.2 Ценовая политика

Что касается ценовой политики, то цены ресторана будут сохранены в меню
доставки. Для увеличения среднего чека минимальная сумма заказа составляет 500
руб, при этом сама доставка будет бесплатной. Таким образом будут оправдываться
расходы на доставку.

Бесплатно в каждый заказ будут положены салфетки.

Оплата осуществляется курьеру при получении заказа.

Сравним свои цены с конкурентом — Papa Johns. Для сравнения выберем пиццу ПЕППЕРОНИ (рис. 3.1,
3.3).

Рис. 3.3. Пицца ПЕППЕРОНИ от Papa Johns

Диаметр большой пиццы ПЕППЕРОНИ в Pizza Hut составляет 33 см. Стоимость не зависит от типа теста.
Цена около 450 руб. В Papa Johns пицца
практически такого же размера обойдется дороже — около 500 руб.

Что необходимо для проведения анализа

Во-первых, вы априори должны в совершенстве владеть всей информацией о компании (от названия до продажи клиенту). SWOT-анализ не любит неконкретности и субъективности.

Во-вторых, здесь не нужно жалеть себя и свою фирму в плане критики, не стоит упоминать то, чего нет. Иначе в результате получится недействительная картина. Если же инициатор исследования сомневается в своих знаниях в какой-либо области, то допускается привлечение персонала. Ведь он, как никто другой, знает организацию изнутри.

В-третьих, на исследование потребуется некоторое время. Сроки совершенно различны, но лучше не торопиться и каждый квадрант матрицы заполнять с чувством, с толком, с расстановкой.

Зачем изучать конкурентов

Чтобы своевременно реагировать на изменения рынка и оперативно принимать правильные управленческие решения. Здесь нужно знать свои конкурентные преимущества. В радиусе 2 километров от вас может находиться 10 других парикмахерских, но ни одна не станет вам прямым конкурентом, а единственный салон в соседнем квартале будет уводить основной поток клиентов.

Для оценки своих позиций на рынке все бьюти-заведения сгруппируйте по категориям:

• близлежащие предприятия любого ценового сегмента;
• салоны такого же уровня, расположенные в вашем районе.;
• лучшая десятка бьюти-заведений аналогичного формата в городе.

Далее, выявите прямых конкурентов, отыскав совпадения, одновременно по трем параметрам:

• цене схожих услуг;
• ассортиментному перечню;
• целевой аудитории.

Затем проанализируйте, что вы можете делать лучше их. Эта информация станет основой для формирования бизнес-модели развития салона. Зная своих конкурентов, вы сможете:

• сформировать цены на процедуры;
• понять соотношение цены-качества у конкурентов, чтобы спроецировать эту информацию на свой бизнес;
• подобрать линейку базовых, сопряженных и дополнительных услуг;
• не пропустить появление новинок и удачно скопировать их у конкурентов.

В борьбе за клиента можно пользоваться 3 методами:

• стать лидером в цене, снизив общехозяйственные расходы, оптимизировав работу салона, сэкономив на масштабе или за счет рационального ведения дел;
• предложить клиентам необычные, интересные услуги, за которые они будут платить;
• сконцентрироваться на интересах определенной группы потребителей, предложив специализированные процедуры или специфическую систему доступа к ним.

Эффективность реализации этих методов зависит от ценового сегмента салона. Попытки охватить слишком большую аудиторию приводят к тому, что ваши услуги могут никого не заинтересовать.

В салонном бизнесе остро ощущается конкуренция между мастерами. Для каждого специалиста салон — это рабочее место и источник получения дохода. У всех мастеров разная загрузка и не всегда честные методы борьбы. Если визажист враждует с косметологом, вряд ли он направит к нему клиентов. А это недополученная

выручка для салона. Каждый сотрудник должен хорошо знать, что клиент сможет получить в соседнем кабинете. Если мастеру будет полагаться небольшое вознаграждение, в случае записи клиента к косметологу после его рекомендаций, в выигрыше останутся все.

Пример: ресторан при гостинице

Обратимся к практическому применению SWOT-анализа ресторана, пример которого сейчас разберем.

Допустим, в городе Н. с населением в 400 тыс. человек в 2014 году открылась гостиница Welcome. По прошествии 4 лет учредители решили открыть на первом этаже гостиницы ресторан. Начался период бизнес-планирования ресторана при отеле. Финансовый документ начинается с исследования и анализа рынка. После знакомства с конкурентами (обособленными ресторанами и аналогами при гостиницах) и их особенностями наши собственники подошли к заветному моменту — SWOT-анализа ресторана при гостинице. Поможем им в этом нелегком деле и разберем по крупинкам все нюансы.

Идем в разведку

Для начала на карте очерчиваем зону радиусом 3—5 км вокруг собственного салона и находим любые заведения, которые выполняют хотя бы одну схожую услугу. Как пример, если вы занимаетесь массажем, дополнительно просматривайте фитнес-центры, бани, делающие то же самое. Затем выбираем объем необходимых сведений и подбираем технологии исследования конкурентов — делаем все самостоятельно или нанимаем «разведчиков».

Получить ценную информацию для анализа можно по следующим каналам:

от сотрудников, пришедших к вам на работу из другого салона;
воспользовавшись услугой в салоне-конкуренте, разговорив мастера во время процедуры;
изучив прайс-лист конкурента с его официального сайта, или непосредственно посетив салон;
проанализировав чужие маркетинговые стратегии, обратив внимание на рекламные кампании в Яндекс Директ, Google AdWords, а также проводимые акции;
воспользовавшись информацией из социальных сетей;
изучив при визите оборудование, уровень мастеров и сервиса;
воспользовавшись несколько раз услугами салона-конкурента вечером в разные дни — умножив номер кассового чека на средний чек в отрасли, вы узнаете обороты за день.

Основной акцент в анализе делайте на прямых конкурентов, исследуя их локацию, набор услуг и ценовой сегмент. Если среди них есть ООО, проверьте организацию сервисами проверки контрагентов, чтобы узнать бизнес-партнеров, финансовое положение и другие виды деятельности.

В салонном бизнесе существует масса инструментов для конкурентной борьбы. Среди них:

• руки мастеров и оборудование — затратно, дорого, иногда рискованно, но результат оправдывает средства;
• технологии и косметические продукты — чем быстрее и нагляднее эффект от процедуры, тем больше у вас шансов отвоевать клиента у конкурента;
• упорядочение салонного бизнеса — разработка комплекса услуг, формирование единой команды, обслуживание по единым стандартам и все то, что поможет достичь конкурентного преимущества;
• сервис — если услуги везде стоят одинаково, в игру вступает атмосферность заведения;
• просвещение — придя к вам в салон, клиент должен быть уверен, что он не рискует своей внешностью и красотой.

Конкурирование ценами в какой-то степени относится к «вредным» методам борьбы. Сегодня вы снизите цены, завтра — другой салон. Клиенты сначала переметнутся к вам, потом обратно. В итоге оба проиграют. Полезная конкуренция принесет вам гораздо больше плодов. Посетите косметологическую выставку и привезите новую «фишку». Если внедрите ее первым, хорошо заработаете, пока услуга будет оставаться эксклюзивной.

Возможности и угрозы

Теперь подумаем над возможностями, которые есть у владельцев гостиницы и ресторана для усовершенствования бизнеса и выхода на новый уровень:

• установить удобную систему расчетов (все формы платежей);
• сделать возможным для постояльцев заказать еду из ресторана в номер;
• привилегии на питание персонала гостиницы;
• расширение ассортимента меню при покупке необходимого оборудования.

Эти возможности получится воплотить в жизнь, если постараться. И они станут преимуществами ресторана и гостиницы. Конечно, не получится сделать все и сразу, если в банковской ячейке нет нужной довольно большой суммы. Здесь снова нужно выбрать наиболее доступные по себестоимости и значимости пункты и оптимизировать их.

В дальнейшем у компании будут «козыри» в запасе для поддержания конкурентоспособности, как это делают производители известных марок смартфонов. Ведь они не сразу выпустили версию телефона со всеми новинками, а делают это постепенно, чтобы сохранять интригу и удерживать покупательскую аудиторию.

Завершая SWOT-анализ ресторана, поговорим о логичных угрозах для нового направления в бизнесе. Таковыми станут:

• появление конкурентного ресторана рядом с объектом;
• снижение спроса на услуги гостиницы;
• текучесть персонала из-за невысокой заработной платы;
• отсутствие спроса ввиду скудного меню и высоких цен;
• изменения в законодательстве;
• колебания цен на топливо или коммунальные услуги;
• повышение закупочных цен на полуфабрикаты и продукты для ресторана.

Предполагая риски, наши герои будут знать, как действовать при наступлении той или иной ситуации. Например, в разделе бизнес-плана «Оценка рисков» собственники рассчитают точку безубыточности, что позволит им пережить временные колебания цен, не уйдя при этом в минус.

На этом SWOT-анализ ресторана окончен, остается лишь принять меры по дальнейшему развитию компании.

3.1 Товарная политика

Основные товарные категории Pizza Hut:

·  
пиццы (на тонком
и пышном тесте);

·  
пасты;

·  
салаты;

·  
закуски;

·  
напитки.

В меню доставки будут включены все эти товарные категории.

Необходимо обеспечить большой запас упаковки в каждом ресторане.

Макет меню блюд, которые будут доставляться на дом, представлен на рис.
3.1 (пример сайта)

Важно отразить в нем назание, стоимость и внешний вид (!).
То есть, практически все блюда из меню будут доступны на заказ, они будут
специально упакованы

Рис. 3.1.Меню заказа блюд с собой

Клиенту будет предоставлена возможность самому «создать» пиццу. Для этого
он должен выбрать тип теста, размер, соус и начинки.

Время доставки должно составлять не более часа, максимум — 1,5.
Соответственно, у каждого ресторан будет парк нескольких машин для курьерской
доставки.

На рынке службы доставки пиццы высокая конкуренция, однако в данном
случае есть известный бренд, репутация, лояльные клиенты, — все это будет
способствовать успеху идеи.

Чтобы минимизировать риск, для начала служба доставки будет создана
только в одном ресторане на Васильевском острове (рис. 3.2). Это самый первый и
самый прибыльный ресторан сети, который совсем недавно был переоснащен новейшим
оборудованием.

Рис. 3.2. Ресторан Pizza Hut на
Васильевском острове

Разработка плана маркетинга для предприятия ООО ‘АмРест’

Разработка плана маркетинга для предприятия ООО «АмРест»: Курсовой
проект. — СПб.: СПбГПУ, 2010, с. 25 , рис. 7 , табл. 22 , прил. 4.

ПЛАН МАРКЕТИНГА, SWOT-АНАЛИЗ,
GAP-АНАЛИЗ, PEST-АНАЛИЗ, МИССИЯ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, НОВЫЙ ТОВАР, ЦЕНА,
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ, ПОЛИТИКА ПРОДВИЖЕНИЯ, МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, СТАНДАРТ
РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

В курсовом проекте была рассмотрена деятельность организации ООО
«АмРест», конкуренты данной организации, описаны целевые сегменты.

Был составлен план маркетинга: разработана новая услуга — доставка пиццы
на дом, проведен обзор маркетинговых мероприятий.

сегментирование маркетинг услуга затраты

Введение

. Описание
внутренних и внешних условий деятельности предприятия

.1 Описание
внутренних условий деятельности предприятия1.2. Описание внешних условий
деятельности предприятия

.2
SWOT-анализ

.3
PEST-анализ

.4 GAP-анализ

.5 Выявление
ключевых факторов успеха по видам бизнеса

. Постановка
целей и стратегическое сегментирование

.1 Миссия,
цели, приоритеты

.2 Цели
организации

.3
Стратегическое сегментирование

. Разработка
комплекса маркетинга

.1 Товарная
политика

.2 Ценовая
политика

.3 Сбытовая
политика

.4 Политика
продвижения

.
Маркетинговое планирование

.1 Общие
рекомендации по маркетинговому планированию

Календарный
план-график реализации маркетингового плана приведен в табл.4.1

.2 Процедура
маркетингового планирования

План
реализации маркетингового плана представлен в табл. 4.2.

. Реализация
и контроль плана маркетинга

.1 Выбор
организационной структуры

.2
Должностные инструкции для сотрудников отдела маркетинга

.3 Стандарт
работы персонала

Заключение

Библиографический
список

Приложения

Должностная
инструкция специалиста по маркетинговым исследованиям. Общие положения . Права
. Ответственность

ВВЕДЕНИЕ

Цель курсового проекта — разработать план маркетинг для предприятия ООО
«АмРест».

Курсовой проект рассматривает комплексную маркетинговую поддержку
предприятия — от описания рыночной среды до построения графика выполнения
маркетингового плана с контролем его реализации. Внутри каждого раздела плана
маркетинга рассмотрены основные процедуры.

В ходе курсового проектирования будут рассмотрены следующие вопросы.

1.      Описание внутренних и внешних условий деятельности предприятия,
т.е. тех факторов и сил, которые действуют на рынке. Клиенты, конкуренты,
экономические и политические события, развитие технологии и многое другое — все
эти факторы влияют как на цели, которые предприятие может ставить перед собой
на рынке, так и на инструменты, которые нужно применять для достижения целей.

2.      Постановка целей и стратегическое сегментирование. В современном
мире предприятиям сложно охватить весь рынок, а иногда в этом нет никакой
необходимости. Как правило, проще и эффективнее оказывается работа с одним или
несколькими целевыми сегментами. Выбор того или иного подхода зависит от целей,
которые предприятие ставит перед собой. В это части курсового проекта будут
сформулированы миссия и цели предприятия, а также определено, как разделить
рынок на сегменты и как среди всех сегментов выбрать наиболее подходящие.

.        Разработка комплекса маркетинга предприятия. Этот раздел
является основным в курсовом проекте. Здесь описываются конкретные действия,
которые необходимо совершить для достижения цели организации. Создание
комплекса маркетинга включает в себя решение задач товарной политики, ценовой
политики, сбытовой политики и политики продвижения.

4.      Маркетинговое планирование. Речь идет о пошаговой процедуре,
позволяющей разработать маркетинговый план. Этот раздел объединяет результаты
трех предыдущих разделов, создавая единый документ.

5.      Реализация и контроль маркетингового плана. Для того чтобы планы
превращались в реальные полезные для предприятия действия, необходимо принимать
соответствующие кадровые решения, организовывать сбор и анализ информации,
документооборот и взаимодействие между подразделениями, а также контролировать
происходящие процессы. В этом разделе курсового проекта рассмотрены вопросы,
связанные с реализацией маркетингового плана, созданием службы маркетинга на
предприятии, а также вопросы стандартизации деятельности персонала.

.        Бюджет. В этом разделе приведены статьи затрат на реализацию
предложенных мероприятий, а также рассчитан общий бюджет на выполнение программ
маркетинга.

            1. ОПИСАНИЕ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ
УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие, на примере которого в курсовом проекте будет разработан план
маркетинга, — ООО «АмРест», работающая в сфере ресторанного бизнеса.  Логотип
компании представлен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Логотип ООО «АмРест»

Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социальнокультурная среда здесь иная.

Ещё один пример социально-культурного влияния на деловую практику — традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно. Но в организациях общественного питания часто можно увидеть женщин-менеджеров или руководителей организации, потому что бизнес в этой сфере считается более женским видом деятельности, чем, например, строительство.

Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым работникам не по душе традиционные отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе, особенно если учесть то, что в организациях общественного питания много работников-студентов. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции — мотивация людей с учётом целей организации.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Например, люди зачастую готовы заплатить за обед в престижном ресторане, поскольку, как им кажется, посещение такого ресторана придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика предприятий общественного питания.

2.1 Миссия, цели, приоритеты

Миссия ООО «АмРест»:

Достичь доминирования на рынке России среди ресторанных брендов в
секторах QSR и Casual Dining путем активной экспансии и
предоставления клиентам исключительного сервиса по доступной цене.

Приоритеты ООО «АмРест» звучат так:

·  
Вера в людей: мы
верим в людей‚ ценим позитивный настрой и поощряем идеи‚ исходящие от каждого.

·  
Обучение и
поддержка: мы обучаем новичков‚ учимся сами‚ учим и поддерживаем друг друга.

·  
Индивидуальный
подход к работникам: мы высоко ценим каждого сотрудника и проявляем внимание к
его личным нуждам и интересам. ·  
Работа в команде:
мы нацелены на общий результат и применяем командный подход как в работе
каждого отдельно взятого ресторана‚ так и в компании в целом

·  
Работа в команде:
мы нацелены на общий результат и применяем командный подход как в работе
каждого отдельно взятого ресторана‚ так и в компании в целом.

Наше обещание: Через нашу культуру «Все возможно» мы предоставляем
востребованный продукт, а также исключительный сервис по доступной цене.

Наша вера: Мы привносим радость в жизнь и доказываем, что «Все возможно
.

SWOT – анализ

 Во всем многообразии факторов
внешней и внутренней среды, можно заметить
их разделение на две группы: те, которые
поддаются управлению со стороны руководства
фирмы, и те, которые такому управлению
не поддаются

Это разделение важно с точки
зрения прогнозирования, конъюнктурных
исследований, стратегического и иного
планирования, выдвижения целей. В стратегическом
управлении наиболее часто используется
метод анализа среды организации, получивший
название SWOT-анализ

Применяя этот метод,
удается установить линии связи между
силой и слабостью и внешними угрозами
и возможностями. Такие связи в дальнейшем
используются для разработки стратегии.

 SWOT – анализ для компании «Джет Сет»

Факторы внешней среды
	Возможности:         1.Улучшение уровня жизни населения 2.Изменение рекламных  технологий 3.Появление новых рекламодателей 4.Разорение и уход  с рынка конкурирующих компаний 5.Создав специальные  программы для каждого сезона  года – т.е. улучшить отношения  со своими клиентами 6.Появление  нового контингента 7.Появление новых партнеров 8.Повышения конкурентоспособности  организации среди других ресторанов	Угрозы: 1.Рост темпов инфляции; 2. Изменение уровня  цен; 3. Понижение курса  $ 4. Рост налогов в  отрасли 5.Усиление конкуренции 6. Появление новых фирм на рынке 7.Уменьшение  посещения ресторана в связи с экономическим кризисом 8.Резкий рост цен на алкоголь 9.Изменение политики поставщиков 10.Сезонные колебания 11.Большие затраты на осуществление плана диверсифицированной деятельности
Факторы внутренней среды	Сильные стороны: 1.Достаточная известность (Бренд); 2.Наличиие незадействованных финансовых ресурсов; 3.Удачное расположение в центре города; 4.Большой опыт  работы в развлекательной индустрии; 5.Наличие надежных партнеров; 6.Проведен концептуальный рестайлинг; 7.Входит в число 15-и самых лучших ресторанов Москвы; 8.Гибкая схема оплаты услуг; 9.Наличие постоянных клиентской базы; 10.Разрабатывается план начала диверсифицированной  деятельности (выпуск и продажа собственной питьевой воды)	— стратегия усовершенствования ; -достаточная известность  будет способствовать завоеванию  новой потребительской базы; -стратегия диверсификации  производства (выпуск минеральной  воды «Курорт»)	— стратегия улучшения  уровня  и возможностей сервиса  в организации, для увеличения конкурентоспособности компании;
Слабые стороны: 1.Сбои в снабжении; 2.Недостатки в рекламной политике; 3.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений; 4.Большая  кадровая «текучка» ; 5.Очень консервативное 6.видение развития ресторана со стороны Руководства, которое противится любым изменениям; 7.Относительно небольшое помещение; 8.Наличие большого количества promo-групп, которые быстро сменяют друг друга-непостоянство в организации мероприятий; 9.Высокая ценовая политика; 10.Договор аренды площади заключен на маленький срок ( 3 года) в связи с тем, что этот бизнес достаточно рискованный	— стратегия развития  рекламной политики во избежание  затруднения при завоевании новой  аудитории.	— стратегия развития  партнерских отношений с рекламодателями и поставщиками.

Сильные и слабые стороны

Начнем SWOT-анализ ресторана как полагается — с сильных сторон. Преимуществами заведения в данном случае будут являться:

• высокий уровень спроса на услуги гостиницы;
• выгодное местоположение объекта — центр города и недалеко от вокзала, вблизи парка развлечений и пруда с птицами;
• цены на проживание в гостинице не выше среднерыночных;
• высокая доля рынка ввиду отсутствия аналогичных объектов с ресторанами в данном районе города;
• хорошая транспортная развязка;
• активная рекламная кампания и высокая отдача;
• удобный режим работы будущего ресторана для клиентов;
• скидки и акции для постояльцев и постоянных клиентов.

Это перечень преимуществ над иными ресторанами при гостиницах в городе. Именно они являются изюминкой.

Далее обратим внимание на слабые стороны гостиницы и будущего ресторана:

• заработная плата работников ресторана ниже, чем в обособленных заведениях;
• неудобный график работы для персонала ресторана (с раннего утра до позднего вечера);
• ограничения в меню из-за отсутствия некоторого оборудования;
• неизвестность ресторана;
• цены в ресторане при гостинице выше, чем в его обособленных аналогах.

Минусы могут в скором времени превратиться в плюсы, если грамотно над ними поработать. Не стоит сразу кидаться во все тяжкие на исправление недостатков, достаточно выбрать для начала 1-3 весомых пункта, исправить их, а затем остальные.

1.2 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда организации — это совокупность внешних факторов, с которыми последняя взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации .

Рис. 1.2 Внешняя среда организации

Внешняя среда характеризуется подвижностью, определяемой взаимосвязью отдельных факторов: неопределенностью, сложностью, иерархичностью, темпами изменений (медленнее, в соответствии или быстрее реакции фирмы), степенью привычности событий (привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом; неожиданные и совершенно новые), предсказуемостью (по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; частичная предсказуемость; полная непредсказуемость). На различные элементы организации эти факторы оказывают неодинаковое влияние .

Это придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности. В то же время, неопределенность во многом зависит и от внутренних моментов, среди которых можно выделить непредсказуемость поведения персонала и менеджеров .

Внешняя среда организации по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например поставщики, потребители, посредники, конкуренты).

К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, состояние рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны — их приходится «принимать к сведению» и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия .

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и в будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов. От того, насколько адекватно воспринимается менеджерами внешняя среда, зависит качество разрабатываемых решений. Речь идет, прежде всего, о выборе направлений развития, рынков и оптимальных технологий.

Поскольку ограниченность ресурсов трудно преодолима, особенно в краткосрочном периоде, на деле организация может реагировать лишь на некоторые изменения среды, а остальные — игнорировать. И от того, насколько правильно она сумеет их выбрать, зависит ее будущее .