Кадровая стратегия и кадровая политика предприятий

Расписание тренингов и семинаров6

Методы и модели управления персоналом

Сейчас существует большое количество методов и моделей, за счет которых осуществляется управление персоналом. С исторической точки зрения, основные модели управления персоналом появлялись постепенно. Так, можно выделить три основные концепции данной деятельности:

• Технократическая или экономическая. Данная концепция рассматривает сотрудников непосредственно как один из видов ресурсов организации. Соответственно для управления используется строгая иерархия с созданием внутренних административных методов воздействия. Данная модель предполагает формирование персональной зависимости сотрудника от организации, а ключевым показателем эффективности работника является прямое и непосредственное исполнение возложенных на него обязанностей при внешнем контроле.
• Органическая. В данном случае персонал предприятия уже не рассматривается только как обезличенный ресурс. Подобная модель управления подразумевает использование в качестве мер управления как авторитет руководства, так и материальное стимулирование работников, а основным методом воздействия является создание у трудящихся правильной мотивации к труду. Ключевым показателем эффективности отдельных кадров в данной концепции является непосредственно инициатива трудящихся, а контроль за их деятельностью обеспечивается в первую очередь требованиями коллектива.
• Современная или гуманистическая концепция. Данная концепция рассматривает взаимоотношения работников и работодателя не как иерархическую связь, а как равноправное партнерство. За счет этого главный элемент управления формируется непосредственно за счет лидерства работодателя в экономической сфере с формированием приверженности его целям и идеям у сотрудников. В данной концепции ключевые показатели эффективности в первую очередь касаются творчества и личного участия каждого из работников, а основным методом контроля предполагается самоконтроль.

На практике вышеозначенные концепции практически не реализуются в полной мере в своем чистом виде. При этом у каждой из них есть как определенные преимущества, так и недостатки. Например, в случае выполнения низкоквалифицированного, монотонного труда без реальных перспектив для карьерного роста сотрудников, наиболее эффективной и на сегодняшний день будет являться технократическая концепция.

Соответственно, на основании вышеозначенных концепций формируются и основные методы управления персоналом, к которым можно отнести:

• Экономические методы.
• Организационно-распорядительные методы.
• Социально-психологические.

Управление персоналом в организации далеко не всегда является тем аспектом деятельности, который работодатель должен выполнять лично или выделять под него отдельных сотрудников. В частности, на текущий момент эффективно решить большинство задач могут кадровые агентства или специалисты, работающие на условиях аутсорсинга. Данный подход может быть актуальным при отсутствии постоянной необходимости в штатном работнике на данной должности.

В Кадровой политике сотрудники компании классифицируются по категориям и для каждой категории определяются основные принципы, на основании которых осуществляется подбор, адаптация, мотивация, оплата труда, оценка и развитие, формируется кадровый резерв

Когда есть единая классификация должностей, которая соответствует классификации в бюджете и в учетной системе, то становится возможным автоматизировать систему сбора и анализа hr-данных. На основании целей, зафиксированных в кадровой политике становится возможным определить основные hr-метрики, которые декомпозируются до hr-процессов и тогда не возникает вопроса какие метрики включить в дашборд и по каким показателям оценивать эффективность hr службы и системы управления персоналом в целом.

Кадровая политика оформляется в документ, обязательным составляющим которого являются:

1. Стратегические цели в управлении персоналом.
2. Базовые принципы в отношении персонала. Например, приоритет отдается привлечению в компанию сотрудников, ориентированных на качественный результат, уважение к человеку, развитие профессиональное и личностное, достижение высокого уровня компетенций, здоровый образ жизни. Обучение в компании направлено на быстрый ввод в должность, повышение уровня компетентности, вовлеченности персонала, повышение уровня клиентского сервиса и производительности труда и т.д.
3. Классификация сотрудников по уровням персонала: топы, топ-1, линейные руководители, специалисты и т.д.
4. Основные направления кадровой политики в области найма, адаптации, мотивации и т.д. в разрезе принятой к компании категорийности персонала.
5. Зоны ответственности по вопросам управления персоналом.

Кадровая политика — это лишь документ, который описывает стратегию компании в управлении персоналом.

Соответственно, мы разрабатываем hr-стратегию, а затем уже ее описываем в документе под названием кадровая политика. Поэтому для того, чтобы описать кадровую политику, нужно провести аудит существующей в компании ситуации. Аудит системы управления персоналом позволяет определить оптимально ли распределены затраты, выявить узкие места и понять причины их возникновения, оценить работу функций управления персоналом, профессиональный уровень команды менеджеров, сотрудников и специалистов по персоналу, уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников компании.

Аудит системы управления персоналом можно разделить на 3 направления:

1. аудит эффективности службы персонала,
2. аудит социально-психологического климата в коллективе
3. и аудит hr-процессов. В рамках HR-аудита необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие компании. Это факторы внешней и внутренней среды, угрозы и возможности компании.

К внешней среде относятся факторы, имеющие направленное воздействие на hr-систему: местный рынок труда, его структура и динамика, кадровая политика конкурентов, уровень жизни и образования населения, политическая стабильность в стране, экономическая ситуация (финансовый кризис, темпы инфляции, налоговые показатели).

К факторам внутренней среды относятся: структура компании, стиль и методы управления, кадровый потенциал компании, показатель удовлетворенности, вовлеченности и производительности труда, технологическое оснащение компании, показатели текучести, укомплектованности, скорость закрытия вакансий, фонд оплаты труда и т.д.
Описать и проанализировать все факторы можно с помощью метода SWOT-анализ. А результаты анализа соотнести со стратегией компании. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Например, как может выглядеть такой анализ:

Сильные стороны
1. Комфортные условия труда
2. Офис в центре города, наличие парковки, удобная транспортная развязка
3. Сильное корпоративное обучение
4. Высокий уровень исполнительской дисциплины
5. Наличие карьерного роста в центральном офисе или в филиалах компании
Возможности
1. Прием на работу неопытных сотрудников и обучение их собственными ресурсами
2. Наличие большого количества учебных заведений необходимого профиля
3. Сильный бренд работодателя на рынке труда
Слабые стороны
1. Неконкурентная заработная плата
2. Бюрократия
3. Низкий уровень инициатив
Угрозы
1. Высокий уровень конкуренции за квалифицированных сотрудников
2. Планируется открытие в городе офиса еще одного конкурента

Таким образом, стратегия управления персоналом будет согласованной со стратегией бизнеса и позволит достичь поставленных целей компании с помощью человеческого ресурса.

Процесс разработки кадровой политики организации

В самой простой форме кадровая политика представляет собой запись, содержащую правила поведения на рабочем месте. Необходимость разработки политики возникает в тех случаях, когда:

• Существует законодательство, которое явно требует от организации наличия той или иной политики.
• Законодательства, которое в явной форме требовало бы от организации наличия кадровой политики нет, однако, нормативные акты и шаги, которые требуется выполнять, строго определены, а политика может помочь в соблюдении законодательства со стороны организации.
• Есть несогласованность между поведением сотрудников и принятием решений со стороны управляющего звена, что негативно сказывается на рабочей среде, либо на выполнении задач предприятия.
• Существует серьезная путаница в определенных областях деятельности предприятия, либо непонимание методов ведения дел, и организация выиграет от процедуры внедрения кадровой политики.

К процессу разработки новой кадровой политики не следует относиться легкомысленно.

• Политика разрабатывается для многих, а не для нескольких участников: утверждая ту или иную политику, Вы устанавливаете новый стандарт, который будет применяться по всей организации — а не только для нескольких физических лиц, которые могут создавать проблемы.
• Политика создает правило или стандарт, требующий последовательного соблюдения и снижающий возможности маневра руководства, которые обычно доступны при рассмотрении каждой ситуации как уникальной.
• Плохо составленная и внедренная кадровая политика может не только не защитить вашу организацию, но и нанести ей вред.
• После того, как процесс внедрения кадровой политики завершен и она стала частью вашей корпоративной культуры и методов ведения работ, их изменение может быть сопряжено с определенными трудностями.

Вы должны быть уверены в том, что любая привносимая вами в организацию новая кадровая политика отвечает реальным нуждам, соответствует системе корпоративных ценностей компании и желаемым методам выполнения работ. Вы также должны убедиться в том, что у руководителей среднего звена (менеджеров) имеются навыки и ресурсы, необходимые для внедрения данной политики и отслеживания ее исполнения. Не забудьте ознакомиться с соответствующим Федеральным и местным трудовым законодательством: это необходимо для понимания того, какие именно политики требуются для обеспечения соблюдения законодательства в вашей юрисдикции.

Основные области и направления кадровой политики компании

Как правило, в большинстве крупных и средних компаний в той или иной форме регламентированы и прописаны следующие сферы управления персонала:

Подбор отбор и набор персонала

Политики и процедуры этого направления обычно покрывают следующие вопросы:

1. Каким образом осуществляется поиск сотрудника на открытую вакансию?
2. Какие методы отбора, интервьюированная и тестирования применяются к соискателям?
3. Кто и в какие сроки принимает финальное решение о найме кандидата?
4. Каким образом строится обратная связь с кандидатами?
5. Каков процесс найма кандидата на работу?

Дополнительными политиками в этой области являются:

• Регламенты по набору персонала по рекомендации сотрудника (реферал программа).
• Политика предоставления равных прав и возможностей при наборе персонала (регламент о не дискриминации).

На этапе оформления сотрудника некоторые компании включают в свод кадровых документов:

Политику о проведении проверки личных данных кандидата (так называемый, бэкграунд чек)

Документы о материальной ответственности сотрудника

Ввод и адаптация новых сотрудников

Основные направления кадрового подхода в этом направлении, как правило, зафиксированы в процедуре прохождения испытательного срока. Дополнительно могут быть прописаны процессы обучения, инструктажа и предоставления наставника на испытательном сроке.

Обучение и развитие персонала

Свод кадровых политик в этой области описывает процессы и подходы компании по следующим направления:

• Политика по предоставлению обучения и развития персонала
• Политика по формированию и развитию кадрового резерва
• Политика о ротации и внутреннем передвижении персонала
• Политика о повышении в должности и переходе на руководящую позицию.

Дополнительно могут быть регламентированы процессы формирования и распределения бюджета на обучение, процедура выбора подрядных организаций на оказания тренинговых и обучающих услуг, оценки качества и эффективности обучения.

Оценка и аттестация персонала

Основные направления кадровой политики в области оценки или аттестации персонала находят свое отображение в следующих нормативных документах:

• Политика о проведении аттестации персонала
• Политика о проведении оценки персонала
• Приказы о формировании аттестационной комиссии.

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

• конфликтные ситуации в среде персонала;
• недовольство условиями труда;
• недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
• снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

• осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
• разрабатывают программы на случай кризисов;
• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
• могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
• формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным. Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Характерные признаки

С момента создания кадровые партии видели смыслом своей организации выражение проблем буржуазии. Будучи господствующим слоем, она выдвигала из своих рядов уполномоченных деятелей представлять свои интересы.

Пример: Консервативная партия Великой Британии или Республиканская партия Америки. Первоначально кадровой партией была и Демократическая партия Америки.

Характерные черты партии, укомплектованной профессионалами:

• формирование с «верхних должностей»;
• свободное членство и вызванная этим аморфность участников;
• известный статус членов партии, их высокий уровень подготовки;
• значительный процент обеспеченных партийцев, владеющих не только деньгами, но и средствами информации;
• наличие комитетов, созданных по территориям;
• основная функция — обеспечение выборной агитации;
• отличное владение тактикой предвыборной кампании.

В кадровых партиях ценится не количество участников, а уровень их подготовки, в том числе по социальным дисциплинам и политическим вопросам.

Французский политолог Морис Дюверже считал, что время таких партий закончилось в начале ХХ века. Он называл их элитистскими и обозначил характерный признак — расплывчатую идеологию и неярко выраженную членскую позицию.

Немногочисленные организации

Кадровые партии не отличаются многочисленностью своих членов. Поскольку по своей сути они являются буржуазными, привлечение в свои ряды широких масс не является их задачей. В отличие от массовых партий им не нужно стремиться к власти, чтобы поставить перед ней свои задачи. Они не ориентированы на поднятие своего статуса, он у них без этого высок. Напротив, своей немногочисленностью они стремятся руководить избирателями. Часто в ход идет огромный финансовый потенциал и личные авторитеты состоящих в партии членов.

Опираются на профессиональных политиков и финансовую элиту

Характер членства в кадровых партиях принципиально отличается от массовых. Чтобы вступить в такую организацию, необходимо иметь высокое положение в обществе, обладать достоинствами, нетипичными для широкого круга партийцев. Малочисленность рядов компенсируется профессионализмом и широким мировоззрением каждого члена. Поскольку основной целью деятельности является поддержка кандидата на победу и обеспечение результатов выборов, обязанность каждого члена — грамотно организовать избирательную кампанию. В современном мире выборы требуют участия профессионалов.

Сосредоточены на выборном процессе

В деятельности кадровых партий выделяются задачи, основной из которых является участие в выборных процессах. Подготовка выборов, личная работа с избирателями, организация предвыборной кампании — поле деятельности группы влиятельных и известных людей, подкрепленное финансовыми вливаниями. Благодаря авторитету членов привлекается поддержка широкого электората, принадлежащего к разным слоям населения.

Пример: европейские консервативные партии.

Предвыборная агитация, включая определение особенностей избирательных кампаний, — основная деятельность партий профессионалов. Осознанно выдвигая кандидатов в парламент или на президентскую должность, они максимально работают на результат.

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

• конфликтные ситуации в среде персонала;
• недовольство условиями труда;
• недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
• снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

• осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
• разрабатывают программы на случай кризисов;
• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
• могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
• формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.
   Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

• баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
• оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
• повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
• мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
• осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы. Посмотреть подробнее

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

• баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
• оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
• повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
• мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
• осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы. Посмотреть подробнее

Какие мероприятия необходимы?

Для того, чтобы улучшить кадровую политику необходимо использовать следующие мероприятия:

Отбор персонала стоит по определенным критериям, которые будут соответствовать их обязанностям. Чем больше опыта у человека, тем выше уровень продуктивности в работе. Новичков также не стоит отодвигать, так как у них другой взгляд на работу, и они могут поспособствовать новым открытиям, которые благоприятно повлияют на развитие в целом.
Для обеспечения стабильного и непрерывного производственного процесса необходимо привлекать долгосрочное сотрудничество.
Кадровый отдел должен максимально обеспечить предприятие всем необходимым штатом

Руководству стоит уделять внимание этому процессу. Предприятие работает стабильно в случаи, если все рабочие места заполнены.
Специалисты по кадрам должны проводить анализ трудовых ресурсов на предприятии

Они обязаны обеспечить правильную расстановку штатных работников, так чтобы их квалификация соответствовала занимаемой должность.
Руководство предприятия должно обеспечить свой персонал курсами, которые смогут повысить их квалификацию. Таким образом, на предприятии будут опытные работники, которые смогут выполнить работу любой сложности. Можно избежать из-за отсутствия неопытности потерь рабочего времени, производственного брака.

Кадровая политика предприятия – это очень важный момент, который способствует максимальному развитию предприятия. Есть несколько направления, которые способствуют максимизации прибыли предприятия.

Известные направления способствуют правильному распределению кадров на своих местах.

На предприятии время от времени должна обновляться кадровая политика. Со временем меняются не только люди, но и их взгляды на рабочий процесс. Инновации способствуют достижению положительных результатов, которых могут добиться люди со свежим взглядом на производственный процесс. Не стоит придерживаться старой кадровой политики, так как она будет не только неэффективная, она может привести фирму к ликвидации.

Сущность и задачи кадровой социальной политики

Реализация всех задач и целей управления персоналом осуществляется через социальную кадровую политику.

Определение 1

Кадровая политика – это основное направления деятельности при работе с кадрами, набор основных принципов, что реализуются кадровыми отделами и службами организации.

Появились вопросы по этой теме? Задай вопрос преподавателю и получи ответ через 15 минут! Задать вопрос

В данном определении кадровая социальная политика представлена в виде стратегической линии поведения при работе с персоналом организации. В прошлом для нее была характерна политическая окраска, которая была отражена в ее определении: «Кадровая политика – это основное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью принципиальных положений, что выражены в решениях правительства на длительную перспективу».

Формирование кадровой политики организации связано с альтернативностью путей разрешения насущных задач и выбором наиболее эффективного способа. Поэтому постановка вопроса о выборе оптимальной стратегии трудообеспечения должен быть с учетом всех обстоятельств и факторов.

В современных условиях общие требования к социальной кадровой политике можно свести к следующему:

1. Кадровая социальная политика должна быть взаимосвязана со стратегией развития организации. В данном случае она представляет кадровое обеспечение для реализации определенной стратегии.
2. Кадровая политика должны быть лояльной и гибкой. С одной стороны она обязана быть стабильной, поскольку именно с ней связаны определенные потребности работника, а с другой – динамичной (должна корректироваться с изменениями тактики и принципов организации, экономической и производственной ситуации). Стабильными должны быть те понятия, которые ориентированы на интересы персонала и организационную культуру компании.
3. Формирование профессионального персонала связано с издержками компании, а кадровая социальная политика должна исходить из реальных финансовых возможностей компании.
4. Кадровая политика обязана обеспечить индивидуальный подход к сотрудникам организации.

Можно подытожить, что кадровая социальная политика в новых условиях формирования направлена на обеспечение такой системы взаимодействия с кадрами, которая ориентирована не только на получение экономического, но и социального эффекта. Кадровая политика может быть реализована только при соблюдении действующего законодательства, правительственных решений и нормативных актов.

В процессе реализации кадровой социальной политики могут быть определенные альтернативы: она может быть быстрой и решительной, основываться на формальном подходе, приоритете интересов производства, или же напротив, быть основанной на том, как реализация кадровой политики скажется на трудовой деятельности коллектива.

Рисунок 1. Кадровая социальная политика. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ