Методы управления рисками: сфера применения, преимущества и недостатки

Мониторинг и контроль рисков

Заключительный процесс – мониторинг и контроль рисков – направлен на отслеживание выполнения планов реагирования на риск, отслеживание самих рисков, выявление и анализ новых рисков, оценку результативности процессов управления рисками на протяжении всего проекта и анализ резервов, заложенных в проект.

Для управления рисками используются следующие информационные технологии: Tamara, Spyder Project, Risky Project, PERT Master и другие. Все перечисленные системы обеспечивают ведение реестра рисков, моделирование, интеграцию с календарным планом и ведение базы знаний по рискам.

Меня нередко спрашивают: почему хорошо проработанные методы, процессы и инструменты управления рисками чаще всего не находят применения в российской практике? Здесь две основные причины. Первая – наш менталитет, вторая – отсутствие навыков управления рисками. Беседуя с менеджерами различных российских предприятий, я убедился: они знают теорию по управлению рисками, знают процесс управления рисками, но не применяют их на своих предприятиях. Следовательно, у них отсутствуют навыки в данной области, а значит, отсутствует доверие к этим процессам. Для выработки навыков можно использовать бизнес-игры, которые сегодня проводятся, в том числе в онлайн-
формате.

Александр ЗУБРИЦКИЙ,сертифицированный профессионал по управлению проектами PMI, MVP

Методы компенсации

Компенсация риска относится к самой трудоемкой группе работы с угрозами. В ходе реализации данных методов различные виды управленческих решений, которые подготавливают и обеспечивают компенсацию, упреждение возникновения рисковых событий. Среди компенсационных методов выделяются следующие.

1. Работа по прогнозированию финансово-экономической обстановки.
2. Реализация мероприятий по стратегическому планированию.
3. Регулярный мониторинг рыночной обстановки вокруг деятельности компании.
4. Резервирование средств в специально создаваемых фондах.
5. Привлечение финансовых средств из внешних источников.

Разработка стратегического плана позволяет достичь ряда преимуществ, используемых в последующем для компенсации рисков:

• минимизация риска случайных непроработанных решений;
• формирование долгосрочной целевой иерархии, контрольных механизмов достижения целей;
• формирование системы показателей результативности и эффективности, целевых значений, подлежащих достижению в установленные сроки;
• обеспечение гибкой реакции на возможные изменения рыночной ситуации;
• обеспечение системности и комплексности управления компанией, согласованной работы подразделений;
• обеспечение долгосрочного и эффективного ресурсного обеспечения деятельности.

Для снижения негативных последствий рисковых событий хорошо подходит метод резервирования средств. Иногда его именуют самострахованием. Часто расчеты показывают, что выгоднее выполнить процедуру резервирования, чем страховать риски у внешних операторов. Резервные фонды создаются как в денежной форме, так и в натуральном виде. Например, в сельском хозяйстве распространены семенные, фуражные фонды и т.д. Фондирование производится под риски изменения цен, тарифов, выставления санкций и исков, других ситуаций, которые предвидеть заранее невозможно.

Среди целевых резервных фондов можно назвать достаточно распространенный фонд уценки товаров и продуктов в оптово-розничных торговых компаниях, фонд списания безнадежной дебиторской задолженности и т.п. Резервный фонд требуется создавать в некоторых случаях по требованию гражданского законодательства. Резервные фонды в последнее время также формируются и в бюджетной системе управления, особенно это касается гибких текущих бюджетов операционной сферы.

Визуальная модель компенсации рисков

В настоящей статье мы в целом рассмотрели основные средства разрешения риска. Представленные методы широко распространены в бизнесе. Их используют руководители, привыкшие добиваться успеха, действуя наверняка, которые не любят нести неоправданных потерь. Такие менеджеры, внедряя и реализуя систему риск-менеджмента, чувствуют инструментальную природу каждого метода. Применяемые качественные подходы к выбору средств сравнительно просты. И они весьма действенны, помогают не только снизить вероятность рисков в стратегической и операционной деятельности, но и достаточно эффективны в проектной практике.

Учитывайте как угрозы, так возможности

Часто любое неожиданное событие трактуется как риск — фактор, который обязательно негативно повлияет на проект. На самом деле, есть два типа неожиданных событий: риски и возможности.

Возможности, как и угрозы, тоже случаются внезапно, и могут повлиять на ограничения, стоимость, сроки и цели проекта, но с позитивным результатом.

Неожиданная возможность приводит к уменьшению стоимости программы или проекта, улучшает производительность, задает другие цели или меняет график.

Возможности планируют на том же этапе, что и угрозы, а задача менеджера — сделать так, чтобы неожиданных улучшений было как можно больше или расширить их влияние на проект.

Предугадать позитивные события помогут вопросы: «Что может пойти по незапланированному сценарию, потому что какой-то фактор улучшится? Что команда может сделать, чтобы сэкономить время и деньги?»  Ответы на эти вопросы — это и есть потенциальные возможности.

Откуда могут прийти улучшения:

• Потенциальные зоны возможностей. За годы работы в определенном домене, в программе проектов, менеджер уже заранее видит потенциальные зоны возможностей.
• Конкуренция поставщиков. Поставщики могут предоставить лучшие условия за счет конкуренции друг с другом.
• Тест по сходству и анализу. Всегда полезно проверять, что происходит с похожими продуктами на вашем или других рынках.
• Автоматизированное гибкое (Lean) производство. Можно привлекать консультантов или использовать принципы бережливого производства самостоятельно.
• Использование коммерческих частей. Речь идет об использовании коммерческих частей из других продуктов.
• Agile разработка. При разработке, согласно agile mindset, появляются дополнительные возможности, помимо тех, которые есть в waterfall.

Кроме угроз и возможностей в риск-менеджменте существует слово «проблема». Риск может стать проблемой, но отличается тем, что риск — это обстоятельство, которое возможно случится, а проблема — угрожающее для проекта событие, которое уже точно происходит.

Когда идентифицируете риски, начинайте с проблем — того, что уже идет не так или точно пойдет не так в будущем. Другими словами, если мы точно знаем, что событие наступит, это уже не риск, а проблема.

Риск определяется как то, что потенциально может повлиять на успех проекта. Проблема — то, что уже сейчас влияет на проект.

Если РМ не управляет рисками, они становятся проблемами, и вероятность успешного завершения проекта снижается.

Что такое риск?

Очень важно! Риск – это не плохо и не хорошо! Риск – это неопределенность. Вероятность и Риск — это синонимы

Соответственно, как следует из определения, каждый риск можно оценить.

От того как я управляю рисками, зависит, выиграю я или проиграю от какой-то неопределенности. Риски бывают двух типов:

• Угрозы — негативное воздействие на результат
• Возможности — положительное воздействие на результат

Управление рисками включает в себя правила и процедуры, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу рисков

Другими словами, для управления рисками мне важно понять их источники, определить список рисков, оценить вероятность наступления и степень влияния, и самое главное — что теперь с этими рисками делать?!

Понятие репутационного риска в бизнесе

Под риском мы понимаем возможность продемонстрировать силу бизнеса: как он справляется в кризисной ситуации, адаптируется и становится лучше.

Условия формирования репутации могут показаться нечестными. Бизнесу приходится парировать негативные информационные поводы достаточно ограниченным инструментарием: собственным сайтом, страницами в соцсетях и силами лояльных СМИ или блогеров.

Если пустить репутацию на самотек, вскоре ее облепят всевозможные диффамации. Чем дальше, тем сильнее они тормозят развитие бренда, уменьшают пространство для маневра.

Риск заложен в основу предпринимательства. Репутация – следствие действий компании, соответственно, анализ рисков бизнес-процессов применим к ней в той же степени.

Давайте убедимся, что под словом «риск» мы подразумеваем один предмет для обсуждения. Сегодня в сфере анализа и оценки рисков в бизнесе доминируют три взгляда на это понятие:

Риск – вероятность получения ущерба вследствие неверно принятого решения.

Риск – вероятность понести потери в виде непреднамеренных расходов или недополучения прибыли.

Риск – деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора.

За 10 лет практики кризисных коммуникаций мы пришли к выводу: стоит воспринимать риск и кризисную ситуацию как точку изменений. Встреча с риском – потенциальные возможности для компании, чтобы проявить себя, продемонстрировать заинтересованной аудитории свою «антихрупкость». Это тест, показывающий состоятельность менеджмента, бизнес-модели и гибкость бренда.

Репутация в медиапространстве с каждым годом приобретает все более важное значение. Продукты и услуги компаний выравниваются по качеству, конкурентные преимущества перетекли в информационную надстройку

Эта надстройка может составлять до 85 % капитализации бизнеса. Логично, что удар по ней наиболее ощутим.

Избежание

Стратегия избежания риска заключается в устранении причины риска или изменении плана проекта таким образом, чтобы можно было защитить проект от последствий данного риска, то есть, по сути, избежать его. В случае проекта St. Movie мы могли бы воспользоваться стратегией избежания в отношении риска «В формулировке масштаба проекта не детализируются все требования». Задокументировав надлежащим образом все требования и обеспечив четкое отслеживание и контроль изменений в масштабе проекта в течение всего времени выполнения данного проекта, можно было бы избежать этого риска. Для избежания рисков можно принимать и другие меры, например совершенствование коммуникаций, выделение для проекта дополнительных ресурсов, уточнение масштаба проекта и т.д.

Какие риски существуют в жизни предприятия?

Чтобы управлять рисками, их вначале выявляют и измеряют. Для каждой организации набор присущих ей угроз отличается зависимо от рода деятельности, окружающей обстановки. Необходимо их идентифицировать, проанализировать, а потом подбирать подходящие методы борьбы с ними.

В зависимости от последствий выделяют 2 группы рисков:

• Чистые — приводят к убыткам в бизнесе.
• Спекулятивные — могут привести к убыткам или дополнительной финансовой прибыли.

В деятельности предприятия зачастую встречаются следующие угрозы:

• Производственные — невыполнение производственного плана в силу неблагоприятных внутренних или внешних обстоятельств;
• Кадровые — возникают при подборе персонала не отвечающего целям организации, потере ключевых сотрудников, приводят к утечке информации, ухудшению репутации, финансовым потерям;
• Коммерческие — возможные потери при закупке/реализации продукции;
• Финансовые — неосуществление организацией своих финансовых обязательств из-за задолженностей, инфляции, изменения курса валют или по каким-либо другим причинам.
• Инвестиционные — упущенные возможности, снижение сумм дивидендов, прямые убытки из-за неправильных решений, падения конъюнктуры, ненадежных должников.

Это лишь краткий перечень опасностей, которые угрожают бизнесу. В каждой сфере хозяйствования присутствуют свои специфические. Нужно знать, как их оценить и разработать стратегию реагирования.

Хотите получить навыки построения карты рисков анализа способов реагирования на риски?

Записывайтесь на обучение

“Курсы по стратегическому планированию”

Определите владельца риска

Для каждого риска нужно определить собственника (risk owner), и это не обязательно будет проектный менеджер. Владелец риска — человек, который несет ответственность за конкретный риск. Каждый собственник риска ответственен за то, чтобы сказать или сделать действие, которое для него определил проектный менеджер.

Risk owner:

• Отслеживает риск по графику, о котором предварительно договорились.
• Следит, чтобы не наступал ни один из триггеров.
• Управляет риском, если он все-таки возник.
• Внедряет все ответные действия, которые определили, когда планировали работу с рисками.
• Создает отчетность по результатам работы.

Менеджеру проекта нужно определиться и с владельцами финансовых последствий рисков: кто из стейкхолдеров будет нести финансовую ответственность или получит прибыль, если риск окажется возможностью.

Управление рисками — из истории вопроса

Управление рисками находит применение в различных областях деятельности. При этом, например, риск-менеджмент на финансовых рынках и в страховании, основанные на законах больших чисел, разнятся и между собой и еще больше отличаются от риск-менеджмента в проектах. Мы ограничимся риск-менеджментом в проектах.

История дисциплины управления рисками уходит корнями в конец XVII — начало XIX веков, когда английский галантерейщик Джон Грант опубликовал результаты предпринятого им исследования продолжительности жизни, английский астроном и математик Эдмунд Галлей развил идеи Гранта, а швейцарский математик Даниил Бернулли дополнил сделанные «коллегами» выводы. Все это серьезно продвинуло риск-менеджмент в области страхования и инвестиций, в то время как в вопросе методологии управления проектными рисками долгое время не было единого подхода.

Большой вклад в дисциплину проектного риск-менеджмента сделала команда специалистов, работавших над первой редакцией PMBoK (Project Management Body of Knowledge — Свод знаний по управлению проектами), вышедшей в 1996 году. Тогда были выделены четыре процесса управления рисками:

• идентификация риска;
• оценка риска;
• разработка методов реагирования на риск;
• контроль реагирования на рисковые события.

С тех пор PMBoK обновлялся каждые четыре года, и к 2004 году список процессов был дополнен стартовым процессом «планированием управления рисками». Оценка риска была разбита на два процесса: качественный и количественный анализ риска.

Редакция 2004 года существенно продвинула методологию управления проектными рисками. Соответствующий раздел PMBoK был дополнен доступными методическими примерами и диаграммами, а также хорошим «арсеналом». Проект-менеджерам стали доступны такие инструменты, как план управления рисками, иерархическая структура рисков (ИСРс), матрица вероятности и последствий, мозговой штурм, метод Делфи, идентификация основной причины, SWOT-анализ, анализ допущений, диаграммы влияния и причинно-следственных связей, реестр рисков и другие. То, что раньше скромно именовалось «мерами реагирования на риск», отныне стало «стратегиями реагирования на риски», классификацию которых полезно знать «назубок»: уклонение, передача, снижение (для реагирования на угрозы); использование, совместное использование, усиление (для реагирования на благоприятные возможности); принятие (общая для угроз и возможностей стратегия), а также механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства (план «Б»).

Рассматриваемые далее инструменты управления рисками проекта не претендует на полноту охвата методологии, которую дает руководство PMBoK. Оно, в самом деле, описывает много полезных инструментов, и главу об управлении рисками руководителям проектов следует изучить. Можно ведь воспользоваться принципом японцев: попробуйте все, оставьте то, что работает.

Далее в статье — инструменты управления рисками проекта, проверенные практикой в белорусских компаниях и прижившиеся в них (а значит, оставленные как «работающие»).

Планирование реагирования на риски

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Для реагирования на позитивные риски также существуют определенные стратегии. 1) Так, стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.2) Стратегия усиления измеряет величину благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

ЦЕЛИ И НАЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

По общепринятой в менеджменте рисков классификации под риском подразумевается событие или стечение обстоятельств, которое в случае его реализации может существенным образом повлиять на достижение стратегических целей и текущих задач компании. Влияние риска может оказаться как негативным, т. е. несущим угрозы бизнесу, так и позитивным, предоставляющим возможности для его развития. Именно поэтому процесс управления рисками можно назвать искусством различать, что представляет собой выявленный риск — опасность для деятельности компании или наоборот, шанс ее улучшить.

Система управления рисками — это процесс, осуществляемый как руководством компании, так и ее сотрудниками. Цель этого процесса — выявить потенциальные события, которые могут повлиять на результаты деятельности компании — как положительно, так и отрицательно, и обеспечить приемлемые для компании уровень угроз или степень реализации возможностей.

Специфическая особенность данного процесса состоит в том, что он охватывает все без исключения бизнес-процессы компании и реализуется в рамках как внешнего, так и внутреннего контекстов бизнеса (рис. 1).

Основные принципы управления рисками:

1. Управление рисками — неотъемлемая часть ежедневного процесса управления, которая предполагает, что каждый сотрудник обязан выявлять и оценивать риски для наиболее эффективного принятия управленческих решений.

2. Все риски, которые возникают по внешним или внутренним причинам и могут значительно повлиять на достижение целей предприятия, должны идентифицироваться, оцениваться и документироваться, а на основе этой информации — разрабатываться мероприятия по рискам.

3. Процесс управления рисками подразумевает применение единого и стандартизированного подхода к выявлению, оценке и работе с рисками.

4. Руководители всех уровней несут ответственность за своевременное выявление рисков, их оценку, разработку мероприятий по управлению рисками и информирование всех заинтересованных сторон, в том числе работников, о рисках, влияющих на достижение поставленных перед ними целей, а также за накопление знаний о рисках и анализ реализовавшихся рисков.

5. В процессе управления рисками необходим разумный баланс издержек на управление риском и величины возможного ущерба или выгоды от наступления рискового события: если уровень риска приемлемый, а затраты на управление риском превышают возможный эффект, дополнительные мероприятия по работе с этим риском не нужны.

Методы управления рисками (рис. 2):

1. Снижение риска подразумевает воздействие на риск путем снижения вероятности реализации риска или уменьшения негативных/усиления позитивных последствий в случае реализации риска в будущем.

2. Перенос риска предполагает передачу риска (в том числе частичную) другой стороне (например, заключаются договоры страхования, хеджирования, аутсорсинга и др.) — это позволяет уменьшить негативное или усилить позитивное влияние риска на достижение целей компании.

3. Принятие риска допускает возможное наступление последствий риска с определением конкретных источников покрытия ущерба от негативных последствий.

4. Уклонение от риска означает отказ от совершения действий/мероприятий/целей, характеризующихся высокой степенью риска.

Теперь поговорим о том, как управлять рисками.

Риск, событие, характеристки риска

Прежде чем говорить об ИТ-рисках, разберёмся с основными терминами и понятиями, связанными с рисками любого рода. В России основой для целой серии стандартов по рискам служит ГОСТ Р 51897-2011 «Менеджмент риска. Термины и определения». Он даёт следующую трактовку риска:

Риск — следствие влияния неопределённости на достижение поставленных целей.

ГОСТ Р 51897-2011

Под неопределённостью подразумевается состояние полного или частичного отсутствия понимания или знания о некотором событии, его последствиях и вероятности. Влияние неопределённости — это отклонение от ожидаемого результата деятельности (целей) с позитивными или негативными последствиями. Таким образом, понятие риска связано с понятием «событие», поэтому риск часто характеризуют через описание возможного события и предположительного влияния его последствий.

Событие — возникновение или изменение специфического набора условий 1.

ГОСТ Р 51897-2011

Тогда риску можно дать такое определение:

Риск — это следствие вероятности возникновения события, которое окажет отрицательное воздействие на достижение поставленных целей.

Здесь важно подчеркнуть несколько обстоятельств:

• риск связан только с будущим событием — событие прошлого уже произошло и к управлению рисками отношения не имеет;
• событие должно быть случайным: то есть заранее неизвестно, произойдёт это событие или нет, но есть основания полагать, что оно вероятно;
• событие может привести к отклонению от ожидаемых результатов деятельности с негативными последствиями (ведь возможны и позитивные).

Исходя из этого, риск характеризуется двумя величинами:

• вероятность, которая характеризует наступление рискового события;
• цена потери и величина возможных негативных последствий.

Вероятность возникновения риска — характеристика возможного наступления рискового события.

Каждому риску отводится вероятность больше 0%, но меньше 100%. Риск с вероятностью 0% не считается риском, так как не может произойти. Равно как и риск с вероятностью 100% — тоже не риск, а реальное событие, которое в обязательном порядке предусматривается проектом.

Последствия риска — степень влияния риска на достижение поставленных целей организации: трудозатраты, деньги, отклонения от принятого плана и т. д.

Иногда эти две величины объединяют в один показатель — уровень (или величина) риска.

Уровень риска — это мера риска, комбинация характеристик его вероятности и последствий.

В новой редакции стандарта ISO 9001:2015 появились требования по управлению рисками. Управление рисками включено в несколько пунктов стандарта и заменило прежнее требование необходимости предупреждающих действий.

Методы локализации и распределения

На предприятии снижение риска в форме его локализации применяется в ситуациях, когда имеется реальная возможность найти и идентифицировать его источники. Если в деятельности, связанной с потенциальными угрозами, удается найти сектор, в котором опасность с позиции вероятности ущерба экономике компании максимальна, то фокусируются на нем. При этом используются особые пути поиска и способы контроля таких опасностей, за счет чего угрозы минимизируются.

Примером локализации могут послужить действия крупных компаний, реализующих сложные инновационные проекты. Воплощая НИОКР, эти фирмы создают специальные венчурные подразделения в форме дочерних обществ. Являясь самостоятельными и ответственными субъектами, «дочки» используют весь потенциал «материнского» общества. Таким образом, риск неудачи новых разработок локализуется, а в случае их успеха прибыль достигает максимальных значений благодаря всесторонней поддержке.

Следующим примером является разработка внутренних нормативов. Для этого требуются значительные усилия менеджмента. Нормативы помогают минимизировать риски за счет системы внутренних норм и ограничений. Они не позволяют проводить операции, выходящие за пределы нормативов. Благодаря локализации достигается сокращение частоты возникновения ущерба либо снижается его абсолютный размер. Условиями реализации метода локализации на предприятии выступают:

• наличие возможности контролировать и реально управлять риском;
• наличие факторов риска, легко вычленяемых и идентифицируемых в ходе анализа и оценки;
• присутствие в корпоративном портфеле проектов, очень важных для бизнеса, но имеющих высокую вероятность неуспеха.

Визуальная модель локализации риска

Если от риска уклоняться невыгодно, а передать его дорого, когда из-за сложности факторов трудно локализовать угрозы, то следует произвести моделирование его распределения. Распределение рисков между разнообразными объектами и видами предпринимательской деятельности также носит название диверсификации. Диверсификация рисков на предприятии может быть реализована по следующим основным направлениям:

• диверсификация вложений в основной капитал по региональным подразделениям и производственным направлениям;
• расширение номенклатуры выпускаемой продукции, оказываемых услуг, товарного ассортимента;
• диверсификация портфельных инвестиций;
• расширения работы по рынкам сбыта, состава потребительских целевых аудиторий;
• распределение заемных средств между кредитными организациями;
• диверсификация депозитного и валютного портфелей и т.д.

Визуальная модель распределения рисков

Диверсификация рисков дает возможность минимизировать производственно-операционные, инвестиционные и коммерческие риски. Для реализации данного метода необходимо четко вычленить и распределить факторы риска по их видам. На предприятии должна действовать система контроля и мониторинга показателей диверсификации.

Процессы управления рисками проекта согласно PMBoK

Управление рисками включает в себя следующие задачи:

• Планирование управления рисками. В результате планирования управления рисками мы должны получить План управления рисками. Это документ, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования
• Идентификация рисков — определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик
• Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
• Количественный анализ рисков – процесс проведения численного анализа влияния рисков на цели проекта
• Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
• Мониторинг и управление рисками представляет собой процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта

На самом деле в РМВоК много интересного по управлению рисками. Допущения проекта управляются как риски. Да и мероприятия по управлению рисками нужно включать в график проекта. Возможно, в следующих статьях раскрою все составляющие управления рисками проекта. Сегодня же хочу поделиться только возможными вариантами реагирования на риски.

экономические науки

• , кандидат наук, доцент
• Кубанский государственный аграрный университет

• СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ
• МЕТОДЫ УКЛОНЕНИЯ ОТ РИСКА
• СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ
• КОМПЛЕКСНЫЙ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
• СТРАХОВЫЕ РИСКИ
• ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ

В статье изложены проблемы внедрения риск-менеджмента в России с точки зрения развития процессов стандартизации в области управления рисками и становления профессии риск-менеджера Рассмотрены ключевые принципы и этапы управления финансовыми рисками, предложена их классификация с точки зрения внешних и внутренних факторов. Проанализированы виды рисков с различных точек зрения