Повышение производительности труда: способы, методы и пути решения

4: доверяйте, но проверяйте

Зная своих сотрудников, вы можете им доверять, но… никто не застрахован от ошибок. В первую очередь руководитель должен опираться на объективные данные, которые легко проверить – и в этом прекрасно помогают системы учета рабочего времени. Чем прозрачнее ведётся работа, чем проще вам посмотреть продуктивность каждого отдельного сотрудника, тем меньше смутные переживания и интуитивное недоверие будут влиять на атмосферу в коллективе.

Мы рекомендуем с самого начала выстраивать взаимодействие с командой через систему учёта рабочего времени. Kickidler даёт вам гарантию, что все люди в штате действительно работают с полной самоотдачей, а члены команды получают уверенность в вашей беспристрастности и справедливости.

Кроме того, возьмите в привычку ставить задачи письменно требуйте их исполнения точно в срок. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что вы всегда помните об отданных поручениях.

Какими путями достичь повышения производительности труда?

Повышение производительности труда на предприятии достигается следующими методами:

Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий. 

Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы. 

Повышение эффективности организации труда. Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов. 

На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде: 

• увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;
• повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;
• уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;
• уменьшения доли трудовых затрат в себестоимости продукта;
• уменьшения времени производства и обращения продукта;
• увеличения нормы и массы прибыли. 

Формула расчета выработки и трудоемкости

B=O/Т; 

Tп=T/O; 

где B – выработка;

O – объем продукта в определенных единицах;

T – трудовые затраты на производство единицы продукта;

Tп – трудоемкость производства продукта. 

Критерии оценки

Чтобы правильно определить величину эффективности труда сотрудников, необходимо знать важнейшие критерии для ее оценки. Таковых семь:

Действенность. Иллюстрируют, насколько эффективно компания может достигать намеченных целей и каковы ее производственные возможности.

Экономичность. Выражает, насколько оправдано и экономично предприятие расходует свои ресурсы.
Качественность. Соотношение между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности компании.
Прибыльность. Соотношение фактических издержек производства к полученной практически прибыли.
Собственно производительность. Соотношение между объемом трудозатрат и объемом полученного товара или оказанных услуг.
Качественность трудовой жизни. Немаловажный критерий, которым недобросовестные работодатели пренебрегают для увеличения объемов производства. Он показывает, насколько грамотно организован процесс работы и отдыха сотрудников. В тяжелых промыслах и в строительстве пути повышения производительности труда, связанные с качеством трудовой жизни, особенно актуальны. На крупных предприятиях для оценки данного аспекта часто используют анонимные опросы, в которых каждый может высказать замечания и предложения в адрес руководства.
Инновационность. Отражает политику предприятия касательно внедрения нововведений в организацию производственного и трудового процесса

Важно, чтобы при внедрении инноваций велась статистика, иллюстрирующая разницу в количестве прибыли до и после нововведений.

Опыт улучшения производительности труда от крупных компаний

Крупнейшие компании мирового рынка, такие как корпорации по производству машин, известные бренды электротехники, сервисы и так далее не могут себе позволить иметь низкую производительность труда. А совсем наоборот, она должна постоянно расти, чтобы компания становилась более конкурентоспособной и занимала лидирующие позиции на мировом рынке.

Компания Alfmeier CZ является лидером среди конкурентов по изготовлению вакуумных клапанов для всемирно известных брендов автомобилей. Чтобы эта тенденция сохранялась, руководство приняло решение внедрить в работу систему «5S». Ее смысл заключает в том, что на рабочих местах размещают табло, на котором описаны все стандарты работы. Также на нем демонстрируется образцовое рабочее место каждого сотрудника. И последнее – изображались способы сортировки рабочих материалов, так как мы говорим именно об изготовлении вакуумных клапанов. Другие предприятия используют такой метод, подстраивая его под свое производство.

Такая методика направлена на «упорядочивание» всего, что окружает рабочих: начиная с их рабочего места, заканчивая сырьем для изготовления продукции.

Такой способ позволяет выявить и самых нетрудоспособных людей. Которые не хотят ничего менять, и, зачастую, работают они по минимальной производительности труда, тем самым делая себя самым слабым звеном. Как правило, сокращение таких сотрудников не меняет нагрузку на остальную массу коллектива, но исключает лишние затраты.

Японские производители очень серьезно относятся к таким проблемам на своих предприятиях. Поэтому почти сразу искореняют эту проблему путем изменения инструкции работы.

То есть, если проблема снижения производительности труда затрагивает какое-либо подразделение, то руководство проводит анализ причин и самой проблемы, разрабатывает новый план работы, после чего доносят его до сотрудников. Такой простой алгоритм позволяет решить вопрос снижения производительности труда.

Принципы Кайдзен, опыт повышения производительности труда японских компаний

Кайдзен – это комплекс мер, направленные на улучшение работы предприятия, трудоспособности сотрудников и повышения производительности труда. А именно эти меры направлены на повышения квалификации сотрудников и их рабочего потенциала.

Всего эта методика включает 5 строгих пунктов:

Рабочий коллектив – это команда. Все рабочие должны общаться между собой, обмениваться информацией, помогать друг другу. Работа каждого отдельного человека должна быть направлена на благо своего коллеги и компании в целом. Дисциплина. Но правильнее, наверное, будет сказать самодисциплина. Этот этап направлен на то, чтобы работник учился правильно планировать свое время, производил продукцию «на совесть» и т. д. Моральное состояние. Другими словами можно назвать это моральным духом. Вся рабочая команда должна быть крайне мотивирована, собрана и настроена на плодотворную работу. В виде мотивации вводятся различные надбавки, премии, отпуск и тд. Кружки качества. Представляют собой собрания сотрудников разных уровней. Смысл заключается в обмене информацией, получении новых знаний и приобретении опыта. Предложения по улучшения. Этот этап введен для того, чтобы каждый сотрудник был услышан. Ведь иногда гениальные идеи приходят в голову внезапно, и это не зависит от занимаемой должности. Так каждый сотрудник может высказать свое мнение.

Такую методику использовала Японская компания «Toyota». После Второй мировой войны благодаря внедрению системы Кайдзен они смогли быстро восстановиться, вернуться на мировой рынок и поднять производительность.

В чем заключается повышение производительности труда

Производительность труда – это показатель, который возможно измерить количеством продукта, созданного сотрудником за единицу времени (час, смена, месяц, год). В экономической практике различают производительность труда работника, предприятия, той или иной отрасли и общественную производительность, то есть совокупную производительность всех отраслей экономики страны.

Повышение производительности труда на предприятии играет важную роль в развитии производства, чем она выше, тем меньше затраты на изготовление продукции. С помощью повышения производительности труда можно существенно сэкономить на заработной плате и повысить прибыль производства.

Высчитав производительность труда, поняв, насколько плодотворно работает коллектив за определенный отрезок времени, можно спланировать дальнейшую работу предприятия – рассчитать предполагаемые объемы продукции и выручку, составить смету расходов.

Принято выделять следующие виды производительности труда:

• фактическая;
• наличная;
• потенциальная.

Фактическая. Применяется для реальной оценки показателей. При расчете учитывается соотношение затрат рабочего времени к количеству выпускаемой продукции. Например, за смену (8 рабочих часов) фрезеровщик обработал 32 детали, а швея изготовила 16 комплектов постельного белья. Их фактическая производительность труда, соответственно, составила 4 детали и 2 комплекта в час.

Наличная. Показывает, сколько товаров/услуг можно произвести, если исключить простои, сбои оборудования, ожидание, так называемые перекуры. Обычно используется при планировании, так как реализация данной производительности практически невозможна.

Потенциальная. Величина выработки, которая будет возможна при устранении всех внешних факторов, влияющих на потери в ходе производственных операций, а также при условии совершенства материалов и задействованного оборудования.

Вас также может заинтересовать: Эффективное управление: что это такое и как его реализовать

Первый этап

Пример. На производство продукции (услуги) затрачивается рабочее время, то есть экстенсивная величина. Но единица времени очень условный показатель, так как в эту «единицу» может быть затрачено разное количество «жизненной энергии», то есть разная интенсивность. Однако известно, что интенсивность труда может возрастать, увеличивая выработку, а производительность труда, при этом, расти не будет. Если условно допустить, что интенсивность неизменна, то объектом анализа становится трудоемкость продукции. Чем ниже трудоемкость продукции, тем больше продукции можно выработать в единицу времени. Тогда показатель роста производительности труда, выраженный трудоемкостью продукции, может служить универсальным и надежным измерителем эффективности управления персоналом. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ повышения производительности труда — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ. Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом:Первый, наиболее распространенный вариант — увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности, должны быть ниже темпов роста объемных показателей. Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант — выпуск продукции оставить на прежнем уровне, при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты труда, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного (читай ограниченного возможностями рынка) количества продукции. Третий, совсем не распространенный вариант, можно сказать вариант будущего — выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.Алгоритм решения задач, в каждом из вариантов — нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ.СОЦИАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ — выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет персонала. РЕЗЕРВ роста производительности труда — это положительная разница между фактическими и » общественно-необходимыми» затратами труда. В практике » общественно-необходимые» затраты, выражаются технически — обоснованными нормами и нормативами по труду. Реализация резервов происходит в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых РЕСУРСОВ. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Методы расчета

Стоимостной

Разберем основные виды расчёта ПТ, и в первую очередь это расчёт стоимостной производительности.

Допустим, Вы являетесь владельцем комплекса ресторанов быстрого питания. Ваша цель – узнать ПТ одного из цехов одного из ваших ресторанов, в котором готовятся сэндвичи с беконом.

Давайте представим, что в данном заведении работает двадцать поваров, и все они занимаются приготовлением свежих сэндвичей с беконом. За целую смену всем поварам получается приготовить свежей продукции на сто тысяч рублей.

Таким образом, для того чтобы оценить эффективность работы одного сотрудника, нам потребуется сто тысяч рублей разделить на 20 сотрудников (поваров). Мы устанавливаем, что один работник в среднем готовит за одну рабочую смену, сэндвичей с беконом на сумму в пять тысяч рублей.

Если вы хотите узнать ПТ на одного работника в час (при изначальном условии что в одной смене будет восемь часов), вам потребуется пять тысяч поделить на восемь часов, после чего вы узнаете, что за один час один работник делает продукции на сумму в 600 рублей.

Так выглядит формула расчёта стоимостной производительности труда:

Натуральный

Расчет ПТ производится не только в денежной форме. Кроме этого метода существуют и другие применяемые варианты. Один из таких – это натуральный метод. Он может использоваться в случаях, когда ваше предприятие выпускает единственный или ограниченный тип продукции.

Производительность при данном способе измеряется либо в метрах, либо в тоннах, либо в штуках на единицу времени.

Вернёмся к уже знакомому примеру с закусочной по продаже сэндвичей. Допустим, что в меню данного заведения присутствует исключительно одно блюдо – сэндвичи с беконом. В таком случае ПТ рассчитывается как произведённых сэндвичей/час.

Допустим, что уже упомянутые ранее двадцать поваров приготавливают за одну смену тысячу сэндвичей. В таком случае разделив тысячу порций на двадцать работников, мы определим, что за одну смену один работник создаёт пятьдесят сэндвичей с беконом. За один трудовой час своей смены (8 часов) один повар создаёт 6,25 единиц продукта.

Формула натурального метода расчёта ПТ:

Условно-натуральный

Этот метод можно применять в случаях, когда предприятие создаёт однотипную продукцию, но при этом товар отличается друг от друга. В такой ситуации по расчёту вы должны рассматривать весь произведённый товар как некие условные единицы.

Например, на предприятии по производству стальных крепежных элементов за одну рабочую смену тридцать работников производят: сто двадцать гвоздей, тридцать болтов и сорок шурупов. Если вы хотите осуществить расчёт общей производственной производительности, то вам потребуется воспользоваться переводным коэффициентом металлической продукции.

На то, чтобы изготовить сто двадцать гвоздей должно уйти тысяча гр. железа, на тридцать болтов – пятьсот гр., а на сорок шурупов – тысяча пятьсот гр. Таким образом, суммировав всю готовую металлическую продукцию в её изначальном виде (железе): тысяча грамм + пятьсот грамм + тысяча пятьсот грамм = три тысячи грамм металлического продукта.

Знаменателем в этом случае выступает кол-во выпущенной продукции в условных единицах.

Трудовой

Трудовой метод основывается на измерении размеров произведённой продукции, чтобы рассчитать который следует использовать техническую рабочую трудоемкость. Для грамотного расчёта ПТ потребуется размер произведённого продукта в ед. трудовремени разделить на полное рабочее время.

Чтобы полностью понять ситуацию, рассмотрим простой и понятный пример: допустим, что два работника кухни приготовили тридцать продуктов, при условии того, что на приготовление единственного сэндвича затрачивается двадцать пять минут, а также сорок продуктов. На изготовление одного сэндвича уходит пятнадцать минут.

Начинаем рассчитывать ПТ: размер всей приготовленной продукции предприятия помножить на время приготовления одного единственного сэндвича (30*25+40*15), после чего всё это делится на какой-то конкретный временной промежуток (вы можете выбрать самостоятельно).

В данном случае мы заинтересованы в данных за один рабочий час, так что получается следующая картина: (30*25+40)*15)/(2*8*60)=11850/960=12,3 единиц товара/час.

Одним из важнейших преимуществ данного метода расчета ПТ является возможность его применения при расчёте любых типов трудов и услуг. Тем не менее, если вы хотите применять данный метод, вам потребуется знать временные нормы приготовления на единицы продукции для всех видов работ, а это является весьма затруднительным для большинства.

Методы оценки производительности труда

ПТ вычисляют несколькими методами: стоимостным, трудовым, натуральным либо близким к нему условно-натуральным. Отличаются они, по сути, только одним — единицами измерения объемов выполняемых работ. При калькуляции всегда участвуют: ВП (объем выпущенной продукции), ЧР (число работников, применительно к которым производится расчет).

Стоимостной метод

Считается универсальным, используется для калькуляции стоимости выпущенной продукции одним работником (группой) за ед. времени в деньгах. 

ПТ=ВПст/ЧР (5)

Сокращения: ВПст — стоимостное выражение выпущенного объема продукции.

Пример расчета производительности труда по стоимостному методу

На хлебозаводе в одном цеху работает 15 человек. За одну смену (8 час.) они выпекли хлеба на сумму 450 000 рос. руб. Исходя из этих данных, нужно определить ПТ одного человека за день.

Данные для калькуляции	Формула для калькуляции ПТ	Калькуляция ПТ за день
ЧР=15 чел.; ВПст=450 000 рос. руб.	ПТ=ВПст/ЧР	ПТ=450 тыс./15=30 тыс. рос. руб.

Натуральный метод

Сам по себе метод достаточно тривиальный, но имеет ограничение в применении. Это оптимальный метод для исчисления ПТ, если выпущенная продукция однородна и измеряется в штуках, литрах, метрах, кг и т. п. В этом случае он выдает самый точный результат. 

ПТ=ВПн/ЧР (6)

Сокращения: ВПн — выпущенная продукция в натуральном выражении (шт., м, кг, г, иное), ЧР — число работников задействованных на производстве.

Пример расчета производительности труда по натуральному методу

На камвольном комбинате, условно говоря, 15 работников цеха изготовили за смену (8 час.) 210 000 м полушерстяной костюмной ткани. Нужно определить ПТ одного человека, т. е. сколько ткани за день производит один человек. 

Данные для калькуляции	Формула для калькуляции ПТ	Калькуляция ПТ за день
ВПн=210 000м; ЧР=15 чел.	ПТ=ВПн/ЧР	ПТ=210 000/15=14 000 м ткани

Условно-натуральный метод

Данный метод применим тогда, когда выпускаемая продукция имеет некоторые схожие характеристики, но все же не однородна. За основу берется признак, который усредняет свойства разной продукции. Он также ограничен в использовании, как и натуральный метод. 

ПТ= ВПу/ЧР (7)

Сокращения: ВПу — условный объем выпущенной продукции.

Пример расчета производительности труда по условно-натуральному методу

В «ремесленной» хлебопекарне работает 8 человек. За один рабочий день (8 час.) они выпекают определенное количество буханок хлеба и булочек. В качестве условного показателя возьмем количество теста (кг). Допустим, условно говоря, за день на изготовление этих изделий расходуется 15 кг теста. Нужно выяснить ПТ 1 пекаря за день.

Данные для калькуляции	Формула для калькуляции ПТ	Калькуляция ПТ за день
ВПу=15 кг; ЧР=8 чел.	ПТ= ВПу/ЧР	ПТ=15/8=1,875 кг в день на пекаря

Трудовой метод

При использовании данного метода количество выпускаемой продукции (ВП) определяют в нормо-часах. Их относят на фактически отработанное время. Метод подходит только для отдельных произв. участков. В ситуации, при которой напряженность норм разная, данный метод в случае его применения выдает существенную погрешность. Общая формула:

ПТ= ВПтр/ЧР (8)

Сокращения: ВПтр — объем произведенной продукции (работы) за един. времени.

Пример расчета производительности труда по трудовому методу

В кондитерской 2 работника за смену (8 час.) выпекли: 6 тортов, 15 пирожных и 10 булочек. Время изготовления: 2 час. (1 торта), 20 мин. (1 пирожного), 8 мин. (1 булочки). Нужно вычислить ПТ одного кондитера.

Данные для калькуляции	Калькуляция доп. значений при расчете ПТ	Калькуляция ПТ
ЧР=2 чел.; кол-во видов товара: 3; товар №1 (ед.) – 6 шт; товар №2 (ед.) – 15 шт; товар №3 (ед.) – 10 шт.; вр. изг-я товара №1: 2 час.  (120 мин.); вр. изг-я товара №2: 20 мин.; вр. изг-я товара №3: 8 мин.; кол-во часов смены: 8 час.	1). (6*120)+(15*20)+(10*8)= 720+300+80=1 100 мин. 2). 2 чел. * 8 час. =16 час.  (960 мин.)	ПТ=1 100/960=1,14 ед. продукции в час на одного кондитера

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

Основание	Название	Описание
Для начисления бонуса	Производительность труда	Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства
Для изменения бонуса	Абсентеизм	Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска
Качество продукта	Процент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

• прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
• соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
• возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

С чего начать и какие методы выбрать

Важно, чтобы руководитель понимал текущее и потенциально возможное состояние дел. Поэтому я бы рекомендовал начать работу в этом направлении с мониторинга ситуации, выявления слабых мест, которые тормозят рост производительности труда

По мере их удаления показатель производительности труда будет увеличиваться. Но надо быть готовым к тому, что это бесконечный процесс. У нас он длится годами и определяет этапы развития компании. Один из ярких примеров связан с изменениями технологии производства, при которых каждая смена оборудования на более сложное в разы повышала эффективность компании.

Кроме того, рост производительности труда во многом зависит от планомерной работы с персоналом, направленной на максимальное вовлечение сотрудников в бизнес-процесс. У нас этот вопрос начал активно решаться в 2016 году, когда в компании происходило изменение структуры производственного процесса, главным результатом которой стала привязка материальной мотивации сотрудников к выработке и качеству продукции. В итоге штатный состав оптимизировался: бездельники и лентяи уволились, специалисты с достаточно высоким потенциалом получили возможность проявить себя на более ответственных должностях, кроме того, была пересмотрена система поощрений многих линейных сотрудников.

Какие трудности могут возникнуть

По мере внедрения инструментов повышения производительности труда в коллективе часто нарастает недовольство из-за страха остаться без работы или выполнять дополнительные функции за прежний заработок

Здесь важно объяснить людям причины принимаемых решений, ожидаемый результат и связанные с ним перспективы как личностного роста, так и развития компании-работодателя в целом: расширения производства, создания новых рабочих мест

О тех, кто в этой картине не увидит возможности для самореализации, жалеть не стоит. До остальных необходимо донести, что работать больше за те же деньги не придется. Напротив, повышение производительности часто связано с автоматизацией производства, когда большее количество операций заменяется машинным трудом, облегчая человеческий.

Анализ рисков за 2018 год показал:

1. Высок риск захода сильных игроков и изменения баланса сил: у конкурентов высокая производительность, т.к. они занимаются только одним видом деятельности – ремонтом дорог. Кроме того, они собирают работников на строительный сезон 6 месяцев, при этом имея собственный постоянный штат сотрудников до 50 человек. Соответственно у них очень низкие накладные расходы и высокие показатели производительности труда по году.
2. Низкие показатели рентабельности связаны с отсутствием регионального центра ценообразования. Не учитывается фактический рост стоимости ГСМ, материалов и энергоресурсов.
3. Риски несоблюдения сроков доставки базовых материалов по производству асфальта.
4. Низкий показатель производительности труда вследствие отсутствия системы планирования ремонтов и выстраивания логистических потоков поставки сырья,  материалов на объекты.

Данные риски значительно влияют на показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, поэтому был проведен анализ лучших мировых практик и решений для их нивелирования:

1. Цифровизация автомобильных дорог и планирование работ через IT-приложение (опыт Германии);
2. Опыт организации дорожного хозяйство Финляндии, в части «собственника» автомобильной дороги, то есть каждая автомобильная дорога должна иметь четко определенного владельца, законодательную базу (в рамках которой осуществлялось ее строительство), четко определенный источник финансирования и подрядчика;
3. Регулирование расценок в проектно-сметной документации внутренним центром ценообразования и выпуском сборника цен по основным материалам ежеквартально (опыт Российских регионов);
4. Лучшие практики по производительности труда при укладке асфальтобетонной смеси – США, Германия, Китай (800-1000тн/смена), Россия (400-800тн/смена).

По итогам анализа рисков и лучших мировых практик были проанализированы  корневые причины, влияющие на ключевые показатели эффективности предприятия, и определены возможности применения новых решений для увеличения показателя рентабельности и производительности труда.

Ключевой проблемой оказалась низкая производительность ремонтных работ при укладке асфальтобетонной смеси на ремонтных объектах 225-250 тн/смена, которая не позволяет достичь среднерыночных показателей производительности и рентабельности (определено с использованием диаграммы Исикавы и метода 5 «Почему?»).

Основные причины

• не обеспечивается выпуск асфальтобетонной смеси под цикл укладки асфальта на объекте с учетом времени доставки (отсутствие логистического центра);
• не выстроены логистические потоки под перевозку асфальтобетонной смеси;
• недостаток собственных ресурсов, длительные простои техники под загрузку материалом (простои техники до 2 часов);
• отсутствие помесячного оптимального производственного плана;
• одновременный запуск 16 ремонтных объектов (средний показатель производительности 225-250т/смена);
• нехватка мощностей АБЗ под обеспечение производительности 400-500 т/смену ремонтных бригад на ремонтных объектах;
• несбалансированность персонала по подразделениям и отсутствие системы централизации основных функций (бухгалтерия, производственное планирование, система лимитирования);
• большие сроки выхода дорожно-строительной техники и комбинированных дорожных машин из ремонта, по причине выхода из строя двигателей (от 2-х до 4-х недель).

Показатели эффективности работы компании свидетельствуют о том, что система управления логистическими потоками и производством ремонтных работ была не выстроена в 2018г. должным образом.

Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности компании и сохранения доли рынка в 2019г. явились:

• централизация основных функций в головном подразделении, создание логистического центра, введение IT-системы контроля сроков ремонта техники;
• повышение производительности труда, за счет сокращения сроков ремонта, организации комплексных ремонтных бригад и выстраивания логистических потоков поставки материалов на объекты;
• снижение расходов, за счет управления системой лимитирования по основным статьям затрат – себестоимость, управленческие и прочие расходы.

Соответственно основной целью в 2019г. являлось – обеспечить рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,4% и повыситьгодовуюпроизводительность труда на 30% при ремонте автомобильных дорог.

Для достижения поставленной цели был разработан и применен системный поэтапный подход, состоящий из 10 ключевых шагов.

Ремонтный цех для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия

Склад хранения ТМЦ с организованным адресным хранением

1: оставайтесь самим собой

Почти все курсы по лидерству много рассказывают о том, как правильно вести себя с сотрудниками

Разные стратегии и подходы к руководству, правильные формулировки поощрений и критики, позиционирование себя в коллективе… всё это важно, но лишь при одном условии: вы ведёте себя искренне

Люди хорошо чувствуют фальшь в отношениях или высказываниях, поэтому, если ваше поведение выглядит неестественно, все «выученные» приёмы просто не принесут никакого результата. Старайтесь использовать только те стратегии и тактики лидерского поведения, которые соответствуют вашим личным убеждениям и ценностям, а также вашей зоне комфорта – в этом случае сотрудники будут чувствовать, что вы с ними искренни, и последуют за вами.