Методы управления проектами

Scrum

Очень гибкий метод, признанный в семействе Agile наиболее структурированным. Согласно принципам Agile, в «Скрам» проект разбивается на части, подходящие для мгновенного применения заказчиком с целью получить беклоги – заделы продуктов. Впоследствии полученным частям присваивается свой приоритет.

Наиболее важные части первыми отбираются для выполнения в спринте (спринты в Scrum – это итерации продолжительностью от 2 до 4 недель). По итогам спринта заказчик получает рабочий инкремент продукта, т.е. готовые к использованию части. Как только один спринт закончен, проектная команда начинает следующий спринт. Продолжительность спринтов всегда одинакова, но команда всегда сама устанавливает ее, оценивая свою производительность и особенности проекта.

Упрощенная схема работы по Scrum такова:

Чтобы убедиться в соответствии проекта требованиям заказчика, перед началом любого спринта нужно выполнять переоценку еще не выполненного содержания проекта и вносить в него изменения. Участие в этом процессе принимает руководитель проекта, команда и инициатор. Ответственность распределяется на всех участников.

Вся процессуальная структура метода вращается вокруг пяти основных встреч:

Упорядочивание беклога. Встреча напоминает планирование, рассмотренное нами в первом уроке. Проводить ее нужно в первый день нового спринта. На встрече обсуждается то, что уже удалось сделать по проекту и что еще нужно сделать, и определяются дальнейшие шаги. Инициатор ставит задачи, соответствующие новому этапу. Упорядочивание беклога определяет результативность нового спринта.
Планирование спринта. После расстановки приоритетов и определения задач инициатором команда принимает решение о своих действиях на протяжении наступающей итерации и ищет способы достижения поставленной цели

Для этого могут использоваться самые разные инструменты планирования и оценки (важно, чтобы они соответствовали принципам метода). Планировать спринт нужно в самом начале итерации, но по окончании встречи по упорядочиванию беклога.
Летучки

Летучки – это ежедневные встречи, проводящиеся в одно и то же время (на них тратиться, как правило, до 15 минут). Члены команды делятся информацией о статусе своей работы и состоянии проекта, однако никакие решения не принимаются и проблемы не обсуждаются (для этого выделяется отдельное время, и устраиваются дополнительные встречи). Летучки нужны лишь для обмена сведениями.
Подведение итогов спринта. На этом этапе исследуется и адаптируется созданный продукт. Члены команды делятся своими результатами со всеми заинтересованными лицами. Главной задачей здесь является удостовериться в том, что продукт спринта соответствует целям проекта и ожиданиям участников проекта.
Ретроспектива спринта. Этап, проводящийся сразу же после предыдущего, но до того как начнет планироваться новый спринт. Команда определяет степень четкости и слаженности пройденного этапа, исследует появившиеся проблемы в методологии, работе и взаимодействии. Благодаря ретроспективе команда может сделать выводы и повысить эффективность следующего спринта.

Преимущества Scrum:

• Подходит для проектов, требующих быстрых результатов
• Легко адаптируется к изменениям
• Подходит для применения командами, где есть сотрудники с небольшим опытом работы в области реализации конкретного проекта, т.к. все члены команды активно взаимодействуют друг с другом
• Позволяет совершать «быстрые ошибки», т.е. получать практически мгновенную обратную связь от выполняемых действий благодаря спринтам
• Позволяет быстро исправлять ошибки и повышать эффективность работы по реализации проекта

Недостатки Scrum:

• Высокая требовательность к проектной команде (нужно, чтобы в команде было от 5 до 9 человек, и все члены команды должны обладать сразу несколькими компетенциями, необходимыми для реализации проекта, благодаря чему сотрудники могут дополнять и заменять друг друга, а работа никогда не будет стоять на месте)
• Все сотрудники должны уметь и хотеть работать в команде, быть способны к самоорганизации и активно брать на себя ответственность
• Подходит не для всех организаций и команд, т.к. схема работы по методу подходит для разработки далеко не каждого продукта (например, построить здание или создать промышленный станок по методу Scrum будет невозможно)

Многие считают, что метод «Скрам» сложен для внедрения, указывая на необходимость в делегировании полномочий, необычную организационную структуру и т.п., однако при умелом использовании и благодаря своей гибкости метод не позволит работе пойти в неверном направлении. Это существенно отличает Scrum от общих принципов Agile.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей
Предпосылки: покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы	Участники проекта: Спонсор проекта: Заказчик проекта: Куратор проекта: Руководитель проекта: Команда проекта:
Цели: Обеспечить ответ на каждый запрос. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%. Сократить количество повторных обращений на 80%	Критерии оценки: Среднее время реагирования на запрос покупателя. Количество повторных запросов. Результаты ежегодного опроса покупателей
Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа	Допущения: Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г. Проектная команда будет утверждена в предложенном составе
Ключевые вехи: Утверждение проекта – январь 2020 г.
Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.
Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.
Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Области применения Agile

Agile в своем максимальном объеме применим и эффективен при создании продуктов, которых:

• не существовало ранее,
• у которых нет аналогов;
• которые представляют собой технологически сложный или комплексный продукт.

Таким образом, применение agile-методов оправданно в следующих сферах бизнеса:

1. Программное обеспечение для массового сегмента, в том числе мобильные приложения, игры и т.п.
2. Стартап-проекты – это идеальная почва для внедрения гибких методологий.
3. Интернет-порталы и СМИ.
4. Медицинские проекты – тело человека до сих пор в значительной мере «терра инкогнита», что создает высокую долю неопределенности в медицине.
5. Образовательные продукты и проекты. Если мы говорим о чем-то новом, а не о компиляции старых методов и практик, то образовательные проекты – стартапы на неизведанной территории, все ищут новые методы цифровой эпохи на замену старым технологиям индустриального мира.
6. Консалтинг – любой проект в этой сфере требует применения большинства принципов Agile Manifesto. McKinsey однозначно используют методику соответствующую указанным принципам.
7. Разработка финансовых и страховых продуктов (индустрия финтех), так как финансовые компании сегодня, это в большой степени ИТ-компании, а финансовый продукт уже стал в значительной степени ИТ-продуктом или применяет результаты работы ИТ-проектов/продуктов.

Надо помнить один важный факт – Agile строится на предпосылке, что проект реализуется высокопрофессиональной мотивированной самоорганизующейся командой, принимающей и понимающей все принципы гибкой разработки. В противном случае – фокус не сработает.

Применение отдельных инструментов гибких методологий в проектном управлении и внедрение культуры agile в компаниях может оказаться вполне эффективным решением. При этом надо учесть несколько моментов:

• спринты не обязательно должны длиться 2 недели или быть равными по длительности,
• чем больше количество спринтов и, соответственно, вариантов изменений, тем больше работы у тестировщиков,
• принцип «простоты» не следует доводить до абсурда,
• не стоит пренебрегать классическим проектным управлением в случае сложных, составных и длительное время работающих систем – надо хорошо понимать к чему должна привести реализация проекта, какими рисками это грозит, как соблюсти интересы всех заинтересованных лиц и как реализовать управление изменениями в таком проекте.

Программное обеспечение для управления проектами

Основные атрибуты хорошего программного обеспечения для управления проектами:

• Многопользовательский потенциал (т. е. может ли вся твоя команда использовать его одновременно?).
• Функции управления проектами, которые хорошо сочетаются с выбранным методом.
• Отзывы от руководителей проектов, которые разделяют твою корпоративную философию.
• Максимальная емкость базы данных.
• Надежность и простота использования.
• Необходимые сроки обучения / перехода на новое место работы.
• Информация основанная на данных vs. визуальных интерфейсов.
• Инструменты для создания диаграмм и отслеживания рабочих процессов

Компании, которые разработали твою программную платформу управления проектами, вероятно, сформировали её в соответствии с конкретной стратегией. Например, метод скоростной разработки приложений хорошо синхронизируется с объектно-ориентированными языками программирования, такими как Java и C++. Такие сервисы, как MeisterTask и Trello предлагают интерактивные «доски», которые идеально сочетаются с корпоративными Kanban структурами.

Узнай у своего поставщика программной платформы, какие стратегии управления эффективнее всего работают с их системами, и какие варианты (особенно Agile) они поддерживают.

Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой продакт менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Методология управления проектами

1. Глава 1. История методологии проектов

Методология как предмет исследования в советские времена стала рассматриваться лишь в 1960–1970-е годы. До этого считалось, что вся методология заключена в марксистско-ленинском учении и всякие разговоры о какой-либо еще «методологии» вредны и опасны. Несмотря на это, методология науки благодаря трудам П.В. Копнина, В.А. Лекторского, В.И. Садов-ского, В.С. Швырева, Г.П. Щедровицкого, Э.Г. Юдина и других авторов ста-ла раз виваться. Но прежде всего необходимо обратиться к классическим, энциклопедическим, определениям рассматриваемого понятия.

«Методология (от «метод» и «логия») — учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности».

«Методология  —  система  принципов  и  способов  организации  и  по-строения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе».

В соответствии со стандартом PMBOK под методологией понимается 

система практик, методов, процедур и правил, используемых в определен-ной сфере деятельности.

Таким  образом,  приходится  констатировать,  что,  с  одной  стороны, 

определение методологии обширно и многозначно, с другой — несколько 

сужено,  доведено  до  уровня  набора  практик.  Зачастую  наблюдается  так 

называемая «возгонка» терминов: вместо слова «инструмент» употребля-ется «метод», вместо «метода» — «методика», а «методику» заменяют «ме-тодологией». Нередко такие «методологии» являются набором частных и 

случайных решений, оказавшихся полезными в силу специфических черт 

какого-либо  проекта  или  компании.  Далее  будем  называть  их  частными 

методологиями управления проектами.

Не  будет  преувеличением  сказать,  что  в  профессиональной  среде 

управления  проектами  отношение  к  методологии  крайне  неоднозначно, 

что,  на  взгляд  автора,  определяется,  во-первых,  размытостью  самого  понятия, а во-вторых, традиционным представлением о том, что методология 

практически целиком относится к науке, к научной деятельности, хотя научная  деятельность  является  лишь  одним  из  специфических  видов  человеческой деятельности наряду с искусством, религией и философией. Все остальные  профессиональные  виды  деятельности  человека  относятся  к 

практической деятельности. На них также должно распространяться понятие методологии, в том числе понятие методологии практической деятельности. По мнению автора, в современную эпоху развития человечества, сопровождаемую такими явлениями, как информатизация общества, глобализация экономики, изменение роли науки в обществе и т.д., методологию следует трактовать в организационно-деятельностной парадигме.

Под методологией управления проектами предлагается понимать совокупность подходов, методов и моделей управления проектами, программами и портфелями проектов, отраженных в профессиональных стандартах управления проектами глобального, международного, национального, 

отраслевого  и  корпоративного  уровня,  а  также  в  различных  научных  и практических источниках, организующих теорию и практику управления 

проектами с целью достижения заданного результата. Основными элементами структуры методологии управления проекта-ми являются: Методологические подходы к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями в сфере управления проектами:

1. логико-структурный;
2. системный;
3. интегрированный.                   

 Методы управления проектами: структуризации;

•  сетевого планирования
• метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые 
• различных областях знаний управления проектами.
• Модели управления проектами: 

— модели зрелости организационного управления проектами;

 -сетевые и другие модели.

Водопадная модель

Водопадная модель, возможно, самая старая из существующих. Уинстон У. Ройс представил ее еще в 1970 году. Он придумал эту методологию как ответ на быстрое развитие отрасли разработки программного обеспечения. Модель является одной из наиболее традиционных и, возможно, наиболее распространенных. На наш взгляд, водопадная модель — самая простая методология для понимания и оптимальная отправная точка для изучения методологий управления проектами.

Водопадная модель была основой управления ИТ-проектами в течение многих десятилетий, но и многие другие отрасли, такие как производство или строительство, также ее используют.

В основе водопадной модели лежит последовательное планирование этапов работ, с последующим разбиением этапов на задачи. Началом проекта, в соответствии с данной методологией, является сбор требований к проекту, формирование подходов, решений и этапов реализации.

СТАДИИ

Этапы работ, в водопадной модели последовательны. Начало этапа 2 возможно только после того, как завершен этап 1. Для проекта разработки программного обеспечения этапы будут выглядеть так:

Проще говоря, водопад требует составить список целей и довести его до завершения. Поэтому этот метод хорошо подходит для отраслей, где продукты требуют точных и подробных инструкций.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Помимо простоты, главное преимущество водопадной модели заключается в том, что практически любой план из прошлых проектов, может быть оптимизирован и повторно использован с небольшими корректировками. Кроме того, его линейная природа гарантирует, что вы отвечаете всем требованиям с самого начала — этап может быть завершен только тогда, когда выполнены все требования. И так по каждому этапу проекта.

Эта методология управления проектами в значительной степени опирается на документацию и записи в процессе разработки. Таким образом, этот метод также направлен на облегчение проблем, связанных с уникальными знаниями сотрудников. Например, в случае ухода старого сотрудника, новый может продолжить работу мгновенно и без каких-либо трудностей благодаря предоставленной документации. Еще одним преимуществом метода является усиление надзора и контроля на каждом этапе.

Но, как только этапы проекта установлены, методология требует, чтобы они оставались неизменными. Таким образом, метод оказывается «упрямым» и имеет серьезные ограничения. Если диапазон и масштаб проекта меняется, план не сможет адаптироваться к такому изменению.

Некоторые критики утверждают, что снижение уровня гибкости и креативности делает эту модель устаревшей, в сравнении с современными стандартами. Еще один недостаток заключается в том, что метод не опирается на обратную связь от заинтересованных сторон, которую можно использовать для улучшения результатов проекта.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Несмотря на свои слабые стороны, основным преимуществом методологии является ее подход к планированию проекта. Этот подход легко адаптируется к любому процессу разработки, включающему в себя объемные и сложные задачи. Например: промышленное производство, строительство, разработка новых продуктов и так далее. Также водопадная модель облегчает будущую реализацию похожих проектов: проект строительства типового здания может быть легко адаптирован к новому объекту строительства.

Методология отлично подходит для сложных проектов, со строгими сроками реализации. А также для проектов, которые уже были ранее реализованы с низким уровнем рисков и ошибок.

Agile и экстремальное программирование

Как и все Agile-системы, экстремальное программирование ориентировано на командную работу и удовлетворение потребностей клиентов. Такая система имеет пять основных принципов:

• Коммуникация;
• Простота;
• Обратная связь;
• Уважение;
• Смелость.

Команды экстремального программирования работают в более коротких спринтах, типичных для Agile / Scrum компаний. Эти более короткие циклы позволяют им поддерживать жесткую структуру задач. Такие команды не обладают гибкостью, как другие Agile-команды, выполняющие задачи в строгом приоритетном порядке.

Метод ЭП требует специальных инженерно-технических приемов, таких как разработка продукта на основе тестов, автоматизированное тестирование, простой и элегантный дизайн, рефакторинг и т. д. Эксперты рекомендуют командам начинать с Scrum системы и медленно внедрять экстремальное программирование. Так они могут определить методы и инженерные рабочие стандарты, которые лучше всего подходят именно для них.

Программа обучения

1

Основы менеджмента проектов

Вводный урок с деканом факультетаПроектный менеджер и его окружение

Подходы и методологии в управлении проектомИнициация и планирование проекта

Финансовый менеджмент и юридическое сопровождение проектов

Итоги четверти

1 день, 1 урок

Вводный урок с деканом факультета

• цели и структура факультета
• инструменты в обучении
• практика и стажировки
• домашние задания
• перспективы в профессии

2 недели, 4 урока

Проектный менеджер и его окружение

• карта компетенций, погружение в профессию проджект-менеджера
• проект и его характеристики, создание Project Vision
• жизненный цикл проекта, дорожная карта
• основная проектная документация, команда IT-проекта

2 недели, 4 урока

Подходы и методологии в управлении проектом

• базовые подходы к управлению проектами, каскадная модель
• Agile
• основные методологии Agile
• сертификации по управлению проектами

2,5 недели, 5 уроков

Инициация и планирование проекта

• инициация проекта, утверждение целей
• формирование и утверждение скоупа проекта
• планирование сроков и бюджета проекта
• планирование и управление рисками проекта
• практический воркшоп по планированию проекта

4 недели, 8 уроков

Финансовый менеджмент и юридическое сопровождение проектов

• стоимость проекта и составление сметы проекта
• финансовые риски проекта
• экономические параметры проекта и организации
• экономический анализ рынка и подрядчиков (benchmark)
• юнит экономика и когортный анализ
• управление закупками в проекте, тендеры
• юридическое оформление проекта, виды контрактов и особенности ведения договорной работы
• практический воркшоп, защита сметы проекта у заказчика

Итоги четверти

Студенты узнают, из чего состоит профессия менеджера проектов, какими компетенциями обладают успешные менеджеры, как попасть и как развиваться в этой сфере. Вместе с этим изучат особенности управления проектами с самого его начала, инициации и планирования, а также студенты научатся основам работы с командой проекта и подрядчиками.

2

Управление командой проекта

Начало реализации проектаРутина менеджера проектов

Agile-подходы и фреймворки (Scrum, Kanban, Lean)Итоги четверти

3 недели, 6 уроков

Начало реализации проекта

• что нужно узнать о заказчике и что происходит до старта разработки
• внешний и внутренний заказчики
• работа над проектом и взаимодействие с заказчиком
• особенности работы с внутренними исполнителями
• рынок IT-аутсорсинга
• выбор подрядчика и особенности работы с ним

3 недели, 6 уроков

Рутина менеджера проектов

• старт проекта, чек-лист перед успешным стартом
• управление коммуникациями
• управление информационным пространством проекта
• управление RIC’s проекта: риски, проблемы, изменения
• организация тестирования и приемки больших проектов
• структурное мышление, деловое письмо

4 недели, 8 уроков

Agile-подходы и фреймворки (Scrum, Kanban, Lean)

• Agile
• Agile-команда, XP
• Scrum, часть 1
• Scrum, часть 2
• Scrum, практикум
• Lean-Kanban
• Kanban, практикум
• масштабирование Scrum, Cynefin, заключение

Итоги четверти

Дальнейшее знакомство с ходом проекта на примере фазы реализации. Студенты подробнее изучат работу с командой проекта, подрядчиками и инструментами в арсенале проджект-менеджера.

3

Питчинг проектов и подготовка к собеседованию

Завершение проектаФинальная защита проекта

Симулятор собеседования и подготовка резюме

Итоги четверти

3 недели, 6 уроков

Завершение проекта

• условия завершения проекта и процессы передачи результатов проекта в операционную деятельность
• тестирование продукта проекта
• документооборот по завершению проекта
• пост-анализ
• Lessons Learned, примеры и практика
• воркшоп

4 недели, 8 уроков

Финальная защита проекта

• проверка жизнеспособности продукта, инициация
• как оформлять презентации, если ты не дизайнер
• проверка состоятельности проекта
• защита проекта перед спонсором, питчинг
• подготовка к запуску проекта, техническое задание
• старт реализации
• управление проектом
• завершение проекта, выступление на УК (отчет перед заказчиком и спонсором)

3,5 недели, 7 уроков

Симулятор собеседования и подготовка резюме

• как создать эффектное резюме: фишки и основные ошибки
• рынок труда менеджеров проектов и принципы поиска работы
• карьерная консультация с HR: основные вопросы на собеседовании, часть 1
• карьерная консультация с HR: основные вопросы на собеседовании, часть 2
• разбор типовых практических заданий при приеме на работу, часть 1
• разбор типовых практических заданий при приеме на работу, часть 2
• собеседование с одним из преподавателей

Итоги четверти

Финальная стадия подготовки проектной документации и защиты проекта. Студенты изучат как создать хорошее резюме и приступить к поиску работы.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Что такое проект и управление проектами

Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.

Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме.