Проектное управление

Достоинства и недостатки профессии

Менеджер проектов – должность не для каждого. Работа сложная, зато многоплановая и интересная.

Плюсы:

1. Саморазвитие. Не бывает двух одинаковых проектов – это значит, что проект-менеджеру нужно подстраиваться, “прокачивать” свои старые навыки и приобретать новые.
2. Самореализация. Можно выдвинуть свои бизнес-идеи и смотреть, как задумка воплощается в жизнь – это вдохновляет и мотивирует.
3. Возникновение полезных связей с людьми из разных сфер деятельности.
4. Высокая заработная плата.
5. Карьерный рост. Можно стать топ-менеджером компании или взяться за более дорогой проект.

Минусы:

1. Стресс. Проект-менеджеру нужно думать обо всем и сразу. Решение каждой проблемы ложится на его плечи. Плюс не все заказчики оказываются “белыми и пушистыми”.
2. Ответственность. Если проект провалится, виноват менеджер проектов. А если достигнет успеха, то славу разделят все.
3. Давление. Заказчик хочет одно, начальник – другое, коллеги – третье. Не каждый сможет угодить всем и выдержать такое давление.

Технологии решают все

 В вопросе использования программного продукта я не
хочу ставить под сомнение профессионализм тех преподавателей и известных учебных
центров, в которых
я училась. Но я понимаю, чем они
руководствовались. Действительно, если говорить о мировой практике, которая
сконцентрирована в PMBoK, то мы должны следовать золотому правилу: «7 раз
отмерь – один раз отрежь». Только для современного мира его нужно
немного преобразовать.

Сейчас в жизни каждого из нас огромную роль играют
технологии, они везде: на работе, в поликлинике, госструктурах, непосредственно под рукой – в мобильном телефоне. Все больше и
больше людей разных возрастов привыкли, что технологии напоминают, записывают, сохраняют и обрабатывают информацию. Никто
не хочет возвращаться к проводным телефонам, письмам в бумажных конвертах и
рукописным налоговым декларациям. Технологии
– надежные партнеры
в нашей обычной
жизни, которые делают ее
проще и удобнее. Тем более, когда это касается
нашей работы: все хотят работать быстро и эффективно, быть защищенными, получать качественную поддержку от
программных продуктов.

Теперь представьте себе, что компания решила поставить
процессы проектного управления без программного продукта и обкатать их в течение,
например, полугода. Что это будет означать
для рядового сотрудника? Появятся новые правила, новые документы, новые отчеты.
Появятся люди, которые контролируют
исполнение этих правил и качество этих документов. Появятся рычаги для
мотивации, то есть неисполнение правил или их нарушение будет влиять на
материальную составляющую конкретного человека. Итого – у вас в 2-3 раза больше
головной боли. И вам придется значительную часть времени и сил отдать
не на эффективное управление проектами, а на обеспечение «ручных» процессов.

Да, документы важны – их не может не быть. Они помогут
избежать рисков, зафиксируют решения и соглашения, помогут определить
необходимые правила для управления. Но в

«бумажном» виде это будет медленно, несвоевременно и даже опасно. Оформление
документов, их согласование, поиск документов среди почты, объединение данных
для отчетов руководству, быстрый сбор
статуса для принятия
решения – все это
станет ощутимой проблемой для управления, которая
может убить светлую идею
системного управления проектами.

Кроме документов, важнейшим элементом управления
проектами являются коммуникации и взаимодействие с заинтересованными сторонами: снова придется наполнять процесс необходимыми объявлениями, рассылками, отчетами и
совещаниями, и все это, к сожалению, «вручную» с задержками и потерей важной информации. Даже если в компании есть системы
документооборота, эти системы будут жить в отрыве от задач проекта,
коммуникации с их помощью безжизненны и усложнены
необходимостью дублировать информацию

Снова
дополнительная нагрузка.

И даже руководство, наиболее защищенный и важный
участник системы, не получит нужного эффекта от проектного управления без
поддержки качественной информационной системы.
Ведь потребность в информации будет
не удовлетворена в связи с необходимостью ручного сбора
нужной информации, ее быстрого устаревания, отсутствия возможностей для онлайн
принятия решений. А качественная и своевременная информация – основа эффективного современного управления.

Оценка времени и стоимости проекта

В проектах вы оцениваете две вещи: время и стоимость. Вы оцениваете время, потому что оно влияет как на график проекта, так и на его стоимость. Вы также оцениваете расходы, которые не основаны на времени, например, на материалы, которые вам нужны, или на поездки.

Во время инициации и планирования вы работаете с основной группой планирования, состоящей из людей, знающих о проекте. Эта команда планирования помогает вам разработать ваши первоначальные оценки. Позже, во время выполнения проекта вы можете получить более точные оценки от людей, назначенных для выполнения конкретных задач.

Оценки не должны быть идеальными. Для выбора проекта может быть достаточно оценки плюс или минус 75%. По мере того как вы узнаете больше о проекте во время планирования и выполнения, ваши оценки становятся более точными, в идеале, плюс-минус 10%.

Есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки. По возможности основывайте свои оценки на аналогичных проектах, которые уже завершены. Если вы столкнулись с неизвестным проектом, тогда подумайте о привлечении экспертов, знакомых с работой, таких как консультанты.

С помощью параметрических моделей вы рассчитываете работу и стоимость на основе некоторой меры, такой как количество квадратных метров для строительства, например. Этот метод хорошо работает, когда у вас есть данные из многих похожих проектов.

Метод оценки и анализа проектов (Project Evaluation and Review Technique), сокращенно обозначается как PERT, использует лучшие, худшие и наиболее вероятные результаты для оценки проекта. Это хороший подход, если проект вам незнаком или имеет большую неопределенность.

Теперь поговорим, как работает техника Дельфи. Для начала вы просите нескольких экспертов составить оценки независимо друг от друга. Затем вы делитесь результатами с группой, сохраняя оценки анонимно, чтобы исключить любое влияние на результат.

Далее, вы попросите каждого эксперта провести повторную оценку. Повторите этот шаг еще несколько раз, а затем используйте среднее значение последнего сеанса в качестве окончательного оценочного значения.

Оценку стоимости проекта вы можете оценить методами сверху вниз или снизу-вверх. Нисходящая оценка эффективна для крупных проектов или предварительных приблизительных оценок. Вы оцениваете фазы или основные компоненты, а затем разбиваете эти оценки на более мелкие части, пока не дойдете до отдельных задач. Оценка снизу-вверх означает, что вы оцениваете каждую задачу, а затем складываете ее, пока не получите оценку для всего проекта.

Используя проект, над которым вы работаете, определите, какой метод оценки наиболее целесообразен, а затем определите людей, которые могут помочь вам его оценить. Наконец, попросите руководство выделить время и деньги на непредвиденные обстоятельства, чтобы вы могли активно решать возникающие проблемы.

АнтиBIMing

Tutorial

Сама по себе автоматизация лишь инструмент и как каждый инструмент у нее есть своя область применения, своя техника безопасности внедрения и применения, а так же свои преимущества и негатив. Традиционно бизнес стремится внедряться IT-разработки там, где существуют достаточно высокая маржа, а значит проще получить прибыль и уменьшать издержки, однако существуют области в которых давно назрела необходимость что-нибудь внедрить с тем что бы упростить и тогда все сформируется. Речь о личном опыте решения таких задач при составлении исполнительной документации в строительстве.

Неожиданная сложность простых программ

Не раз я сталкивался с удивлением при оглашении оценки сложности проекта: «А почему так долго?», «Да тут же раз, два и готово!», «Можно же просто взять X и сунуть в Y!». Программисты привыкли оценивать сроки как время на написание и отладку кода, хотя в крупные задачи входит ещё много всего.Знаете ли вы, что в реальности айсберги располагаются в воде горизонтально, а не вертикально, как на большинстве стоковых картинок?
Но даже если забыть про традиционный букет энтерпрайзовых примочек вроде аналитики, поддержки обратной совместимости и A/B-тестирования и сосредоточиться чисто на коде, напрямую связанном с реализуемой функциональностью, можно увидеть, что зачастую его сложность выходит из-под контроля.
В этой статье я расскажу про несколько фич, которые я и мои коллеги реализовали в Joom в разное время, от постановки задачи до деталей реализации, и покажу, как легко простые на первый взгляд вещи превращаются в клубок сложнейшей логики, требующий много итераций разработки.

График проекта

Управление временем – это важный комплекс мер для обеспечения своевременного завершения проекта. Первым шагом в управлении временем является составление плана управления расписанием, который документирует, как вы собираетесь разрабатывать, управлять, выполнять и контролировать расписание проекта. В зависимости от потребностей вашего проекта, этот план может быть формальным и подробным, неформальным и многоуровневым, или где-то между этими двумя формами.

Вторым шагом является определение графика действий или задач. Помните структуру распределения работ, т.е. шаги, которые мы рассматривали в Scope проекта? Самые нижние уровни в структуре распределения работ называются рабочими пакетами, и они определяют конкретные результаты проекта. Здесь вы разбиваете каждый рабочий пакет на действия, в которых прописана работа, необходимая для его завершения.

После того как вы определили график мероприятий, пришло время упорядочить их. Последовательность действий основана на взаимодействии между задачами. Каждое действие, кроме самого первого и самого последнего, должно быть связано, по крайней мере, с одним предшествующим или одним последующим. Когда вы добавили все свои взаимосвязанные действия, результатом будет логическая последовательность порядка, в котором должна выполняться работа проекта.

Затем вы должны оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждого действия. Вы оцениваете количество и типы необходимых вам ресурсов, включая людей, оборудование и материалы. Далее, вы можете использовать свои оценки ресурсов и выяснить, сколько времени потребуется для завершения каждого действия. Есть несколько методов для составления расписания из последовательности ваших действий и оценок: метод критического пути, метод критической цепи и т.д. Все это мы рассмотрим в будущих главах.

Какой бы подход планирования вы ни использовали, конечным результатом является график, который отражает ранние и поздние даты начала и окончания каждого действия в вашем проекте. Хотя для разработки реалистичного графика обычно требуется несколько повторений, в конечном счете вы создадите базовый график для своего проекта.

Как только работа над вашим проектом начинается, вы отслеживаете ход выполнения работ, а также изменения в графике, чтобы вы могли определить любые отклонения от начального плана. Если это происходит, вы можете предпринять корректирующие действия, чтобы восстановить график.

Что должен знать и уметь менеджер проектов

Знания и навыки менеджера зависят от проекта, в котором он занят. Здесь мы говорим про digital, поэтому вот главное, что нужно знать для управления проектами в этой сфере.

Технические навыки

Вы будете управлять разработчиками и дизайнерами, а значит, хорошо бы разбираться в коде, языках программирования и их особенностях, в работе сайта и специальных сервисов

Понимать важность пользовательского опыта, как делать прототипы и макеты, проводить аналитику и знать основы UI/UX

Тайм-менеджмент

У каждого проекта есть дедлайн, а времени часто не хватает. Необходимо не только почитать про тайм-менеджмент, но и начать им пользоваться. Причем разобраться придется с эффективностью каждого решения и каждого члена команды, чтобы соблюдать план и делать качественно. Или готовьтесь тушить постоянные пожары.

Навыки коммуникации

Учитесь общаться так, чтобы доносить желаемое правильно. Менеджер проекта — это в первую очередь управление людьми. Налаживайте контакт с командой и внутри нее, хвалите и критикуйте, объясняя свои реакции. И еще — учитесь говорить с заказчиком проекта на языке бизнеса.

Методологии управления

Стиль и методика управления зависят от десятка факторов. Есть и гибкие, и сугубо консервативные, но никто не скажет, какая подойдет именно вам. Это вы выясните в ходе экспериментов либо под крылом наставника.

Влияет ли проект на организацию?

Еще один миф, даже не миф, а просто заблуждение связано с восприятием проектной деятельности руководителями высшего звена. В этой среде принято считать, что проекты — это нечто оторванное от операционной деятельности организации. Соответственно они не влияют ни на саму организацию, ни на общие результаты ее деятельности, а влияют только на результат конкретного сегмента активности, к которому имеет непосредственное отношение реализуемый проект. Именно этим объясняется тот факт, что проекты зачастую организуются в областях, либо малопонятных руководителям, либо проблемных. Например, если в компании падает прибыль, то внедряется ERP, чтобы увидеть, кто сколько тратит… Давайте посмотрим, насколько это может быть справедливо.

Говоря о проектах, мы косвенно говорим об изменениях внутри организации. Если мы говорим про ИТ-проекты, то говорим о том, как изменится организация с внедрением новой технологии. Изменение — это переход от одной ситуации к другой, перемена. А значит, проект — это всегда изменения. Попробую обосновать это на примере ИТ-проекта по внедрению ERP-системы, хотя сейчас трудно предположить, что у кого-то ее еще нет (я имею в виду средние и крупные предприятия).

Первоначально мы осознаем проблему как таковую. Сегодня мы понимаем, что коль скоро у нас нет ERP-системы, мы не можем оценить затраты по подразделениям и как следствие — посчитать себестоимость продукции или работ.

Затем мы осознаем проблему как разрыв. В текущий момент у нас нет такой возможности, но в будущем, после внедрения ERP-системы, эта возможность появится и мы сможем все посчитать. Надо сделать проект, устраняющий разрыв, т. е. внедрить ERP-систему.

Необходимо произвести изменение в компании, чтобы перейти от текущего состояния к целевому и устранить разрыв.

Изменение (переход) будет включать в себя:

• изменение процессов работы сотрудников;
• изменение ИТ-инфраструктуры, ИТ-ландшафта и проч.

Для того чтобы произвести эти изменения, будет организован проект внедрения ERP системы, цель которого — расчет себестоимости.

Если проект сложен, то его, возможно, придется разделить на несколько подпроектов, например:

• подготовка ИТ-инфраструктуры;
• перепроектирование процессов;
• изменение организационной структуры;
• внедрение ERP-системы;
• ипрочие подпроекты.

Чтобы провести свой проектный корабль через все мели и выполнить поставленные цели, РП должен обладать огромным разносторонним опытом и знать большое количество различных инструментов, а не только основной свод правил.

Мне кажется, из сказанного вполне очевидно то, что большая часть проектов может быть рассмотрена через призму влияния на организацию, из чего следует, что РП должен быть знаком с самыми разными предметными областями, необходимыми для выполнения проектов изменения. Например, с различными подходами (функциональным, проектным, процессным, системным), с психологией (работа с малыми группами и конфликтология) и прочее. Но несмотря на это я уверен, что самым важным умением РП должны быть его навыки в управлении, так как он прежде всего является руководителем, который организует работу проекта, отвечает за результат и принимает своевременные решения.

Программа обучения

1

Основы менеджмента проектов

Вводный урок с деканом факультетаПроектный менеджер и его окружение

Подходы и методологии в управлении проектомИнициация и планирование проекта

Финансовый менеджмент и юридическое сопровождение проектов

Итоги четверти

1 день, 1 урок

Вводный урок с деканом факультета

• цели и структура факультета
• инструменты в обучении
• практика и стажировки
• домашние задания
• перспективы в профессии

2 недели, 4 урока

Проектный менеджер и его окружение

• карта компетенций, погружение в профессию проджект-менеджера
• проект и его характеристики, создание Project Vision
• жизненный цикл проекта, дорожная карта
• основная проектная документация, команда IT-проекта

2 недели, 4 урока

Подходы и методологии в управлении проектом

• базовые подходы к управлению проектами, каскадная модель
• Agile
• основные методологии Agile
• сертификации по управлению проектами

2,5 недели, 5 уроков

Инициация и планирование проекта

• инициация проекта, утверждение целей
• формирование и утверждение скоупа проекта
• планирование сроков и бюджета проекта
• планирование и управление рисками проекта
• практический воркшоп по планированию проекта

4 недели, 8 уроков

Финансовый менеджмент и юридическое сопровождение проектов

• стоимость проекта и составление сметы проекта
• финансовые риски проекта
• экономические параметры проекта и организации
• экономический анализ рынка и подрядчиков (benchmark)
• юнит экономика и когортный анализ
• управление закупками в проекте, тендеры
• юридическое оформление проекта, виды контрактов и особенности ведения договорной работы
• практический воркшоп, защита сметы проекта у заказчика

Итоги четверти

Студенты узнают, из чего состоит профессия менеджера проектов, какими компетенциями обладают успешные менеджеры, как попасть и как развиваться в этой сфере. Вместе с этим изучат особенности управления проектами с самого его начала, инициации и планирования, а также студенты научатся основам работы с командой проекта и подрядчиками.

2

Управление командой проекта

Начало реализации проектаРутина менеджера проектов

Agile-подходы и фреймворки (Scrum, Kanban, Lean)Итоги четверти

3 недели, 6 уроков

Начало реализации проекта

• что нужно узнать о заказчике и что происходит до старта разработки
• внешний и внутренний заказчики
• работа над проектом и взаимодействие с заказчиком
• особенности работы с внутренними исполнителями
• рынок IT-аутсорсинга
• выбор подрядчика и особенности работы с ним

3 недели, 6 уроков

Рутина менеджера проектов

• старт проекта, чек-лист перед успешным стартом
• управление коммуникациями
• управление информационным пространством проекта
• управление RIC’s проекта: риски, проблемы, изменения
• организация тестирования и приемки больших проектов
• структурное мышление, деловое письмо

4 недели, 8 уроков

Agile-подходы и фреймворки (Scrum, Kanban, Lean)

• Agile
• Agile-команда, XP
• Scrum, часть 1
• Scrum, часть 2
• Scrum, практикум
• Lean-Kanban
• Kanban, практикум
• масштабирование Scrum, Cynefin, заключение

Итоги четверти

Дальнейшее знакомство с ходом проекта на примере фазы реализации. Студенты подробнее изучат работу с командой проекта, подрядчиками и инструментами в арсенале проджект-менеджера.

3

Питчинг проектов и подготовка к собеседованию

Завершение проектаФинальная защита проекта

Симулятор собеседования и подготовка резюме

Итоги четверти

3 недели, 6 уроков

Завершение проекта

• условия завершения проекта и процессы передачи результатов проекта в операционную деятельность
• тестирование продукта проекта
• документооборот по завершению проекта
• пост-анализ
• Lessons Learned, примеры и практика
• воркшоп

4 недели, 8 уроков

Финальная защита проекта

• проверка жизнеспособности продукта, инициация
• как оформлять презентации, если ты не дизайнер
• проверка состоятельности проекта
• защита проекта перед спонсором, питчинг
• подготовка к запуску проекта, техническое задание
• старт реализации
• управление проектом
• завершение проекта, выступление на УК (отчет перед заказчиком и спонсором)

3,5 недели, 7 уроков

Симулятор собеседования и подготовка резюме

• как создать эффектное резюме: фишки и основные ошибки
• рынок труда менеджеров проектов и принципы поиска работы
• карьерная консультация с HR: основные вопросы на собеседовании, часть 1
• карьерная консультация с HR: основные вопросы на собеседовании, часть 2
• разбор типовых практических заданий при приеме на работу, часть 1
• разбор типовых практических заданий при приеме на работу, часть 2
• собеседование с одним из преподавателей

Итоги четверти

Финальная стадия подготовки проектной документации и защиты проекта. Студенты изучат как создать хорошее резюме и приступить к поиску работы.

Варианты организации проектного менеджмента в компании

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму.

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

• Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.
• Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем).

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий).

Зачем нам p3express в наших IT-проектах

Из песочницы

В Штрихпунктире нас всего 6 человек и по сути это проектный офис, завязанный на IT — разработка web и мобильных приложений, промо и контент проекты, автоматизация бизнес-процессов и сопровождение стартапов. Но при всей нашей маленькости мы уже накопили огромный багаж проектных инструментов. С которым и пришли в p3express.

У p3express есть бешеное преимущество: он простой. Это 37 шагов, разрисованных на картинке и быстро читаемых, при этом есть примеры и шаблоны. Прочитать их за 10 минут вполне реально. Но я расскажу не столько про p3express в его первозданном виде, сколько про то, как мы поженили свои практики с тем скелетом (фундаментом), которые он дает.

Спонсорство в процессе изменений

Многочисленные бенчмаркинговые исследования показывают: фактор активного и очевидного спонсорства неизменно называется в числе важнейших факторов, обеспечивающих успешность изменений.

От высшего руководства ожидают обоснования важности и необходимости изменений, конкретных выгод и преимуществ, которые они принесут. Спонсоры должны активно, очевидным образом участвовать в проекте изменений на всем его жизненном цикле

Необходимо прямое общение с сотрудниками и участие в управлении сопротивлениям.

Что понимается под активным участием? Спонсору совсем не достаточно просто подписать чеки и дальше пустить все на самотек. «Пропажа спонсора» влияет на проект самым пагубным образом. Необходимо, чтобы команда постоянно отчитывалась в своих действиях руководству и несла ответственность за результаты. Спонсор обязан четко обозначить ожидания от проекта, его цели и задачи. Постоянное слежение за нуждами и прогрессом в реализации проекта также задача спонсора.

Сотрудники обычно желают, чтобы именно высшее руководство выступало источником сообщений о необходимости бизнес-изменений

Поэтому прямое общение с сотрудниками очень важно

Однако на практике далеко не все спонсоры понимают свою роль и ее значение в процессе изменений. Это приводит к широкому распространению некоторых типичных ошибок.

• Спонсор совсем не принимает личного участия в проекте изменений или делает это недостаточно. Проект существует на автопилоте, в то время как руководство просто ждет результатов, провозгласив, что изменения нужны и тут же уйдя в тень.
• Нет прямого общения с персоналом. Видение и обоснованность изменений так и остаются для сотрудников загадкой.
• Спонсор отрекается от ответственности или полностью перекладывает ее на кого-то другого – проектную команду, наемного консультанта.
• Не оказывает поддержки или делает это неровно, бессистемно. Занимается чем угодно еще, но не актуальными проблемами проекта.
• Не сотрудничает с ключевыми лидерами в организации – не делится ожиданиями со своими прямыми подчиненными, в то же время ожидая от них поддержки.

В норме же спонсор должен контролировать разработку проектных планов (в частности, плана коммуникации, плана преодоления сопротивления) и запускать их реализацию.

Для того, чтобы спонсор осознал важность своей роли и успешно ее выполнял, ему, как и любому другому сотруднику, необходимо пройти все стадии модели ADKAR: сформировать осознание необходимости изменений, испытать желание участвовать в процессе изменений, получить конкретные знания о том, что подразумевает его роль и как осуществлять это на практике, освоить нужные навыки и формы поведения, и наконец, для подкрепления, увидеть конкретные позитивные результаты. Таким образом, спонсор может нуждаться в персональном коучинге со стороны специалистов по управлению изменениями

Это может подразумевать составление для спонсора конкретных и подробных планов действий, помощь в текущей рутинной работе, связанной с проектом, наконец, предоставление постоянной отчетности. Для понимания своей роли спонсору необходимо осознать, что спонсорство имеет критически важное значение для успеха всего проекта, четко обозначить свои ожидания от персонала, и конкретные формы помощи и содействия проекту, которые он может реализовать. Необходимо также понимание, что для достижения будущего желаемого состояния, работать надо с теперешним, и притом не только и не столько со стратегической и финансовой частью, но и не непосредственно с людьми.

Версия для печати  

А вакансий много?

На середину февраля 2021 года на hh.ru опубликовано больше 6 000 вакансий проджект-менеджеров только по Москве. А в исследовании IT-рынка от HeadHunter менеджеры проектов оказались третьей по востребованности должностью в третьем квартале 2020 года — на них пришлось 10% всех вакансий в отрасли.

Сама сфера IT, в которой чаще всего работают PM, достаточно быстро развивалась в последние годы. Согласно исследованию компании IDC, в 2019 году объём российского рынка IT-услуг увеличился на 8%. Пандемия коронавируса существенно замедлила этот рост, но уже в сентябре 2020 количество вакансий в IT выросло на 15% по сравнению с сентябрём предыдущего года.

Итак, вы хотите создать компанию по улавливанию и хранению углерода

Перевод

Хотите выиграть приз в миллион долларов от Илона Маска? Улавливание углерода (УУ) в наши дни – тема чрезвычайно популярная. Десятки новых компаний занимаются вопросом удаления лишнего CO₂ из атмосферы с целью стабилизации климата.
Сам я не эксперт по УУ, но периодически мне задают вопросы на эту тему. Поэтому я предлагаю вам данную статью, чтобы помочь организовать наши мысли и уточнить стратегию по разработке и оценке широкого спектра систем улавливания углерода (СУУ).
Стоит ли чего-то наша технология УУ? Давайте изучим нашу гипотетическую машину для УУ с двух точек зрения: физической и экономической.

Что такое управление проектами?

Проект – это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи.Следовательно, управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы — время, капитал, людей.В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения. Управление проектами – это и есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели. То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. Главное – это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени. Итого, можно выделить ряд определённых признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:

• Любой проект направлен на достижение конкретных целей;
• Проект включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Проект имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Каждый проект в определенной степени неповторим и уникален.

Достижение целей в управлении проектами

Под достижением целей имеется в виду получение определенных результатов. Обычно проекты предполагают комплекс взаимосвязанных целей, когда вместе с основными целями (приоритетными) выполняют промежуточные цели (подцели). И все эти цели выполняются, начиная с наиболее детализированных задач, заканчивая целями высшего уровня.

Координация взаимосвязанных действий в управлении проектами

Проекты по своей сути подразумевают выполнение нескольких взаимосвязанных действий. Причём эти взаимосвязи имеют не только технологическую зависимость, но и более тонкую природу. Ведь проект — это система, состоящая из взаимосвязанных частей. Причем система эта отличается динамичностью, поэтому требует особых подходов к управлению. Чаще всего промежуточные задания не могут быть начаты, пока другие задания не будут завершены, поэтому надо следить, чтоб уложиться во временной лимит. Другие задания осуществляются только параллельно. Следовательно, все задания без исключения должны выполняться синхронизировано, иначе проект может быть поставлен под угрозу.

Ограниченная протяженность во времени

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец. Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий. Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью. Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз. Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Уникальность задач в управлении проектами

Проекты – это мероприятия однократные. Хотя степень уникальности в проектах может быть разная. Например, если следующий проект почти такой же, как завершённый предыдущий и базовые задачи идентичны элементам предыдущих, то в таком случае управление проектом происходит более быстро, привычнее и слаженнее. Опыт в управлении проектами в любом случае может быть полезен независимо от степени уникальности следующей задачи. Даже если предстоит абсолютно новый проект, который полон риска и неопределенности, прошлый опыт может подсказать, чего можно ожидать при выполнении следующего проекта.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»