Компетенции

Оценка компетенции

В обязанности рекрутера входит набор, адаптация, обучение и консультации сотрудников. А теперь поговорим, какие методы используются для оценки кадров, приходящих (работающих) в ту или иную компанию.

1. Аттестация. Описание процесса по прохождению аттестации возлагают на плечи руководителя, так как именно он решает, какие сотрудники нужны его предприятию для развития и масштабирования. Составляется специальный документ, в котором прописываются детали: какими теоретическими знаниями должен обладать кандидат на ту или иную должность. Какими практическими навыками необходимо владеть, чтобы работать на предприятии и прочее. В оценку компетенции, таким способом, входят также рекомендации и подтверждение профессиональных достижений с прошлых мест работы, результаты деятельности внутри компании. Аттестацию не проходят сотрудники, работающие на предприятии до года, беременные женщины и ТОП-менеджеры.
2. Центр оценки (ассистент-центр). Это подразделение, добывающее информацию о личных и карьерных достижениях каждого сотрудника. Таким методом составляется сравнительный отчет, насколько персонал соответствует целям и политике компании. Оценка проводится в три этапа:Подготовительный. Этап, на котором определяются цели оценки и ее модель для каждого конкретного сотрудника.Разработка и тестирование процедуры, включающая использование методик на практике.Разработка кейсов, игр и упражнений ассистент-центра. Составление отчета и обратная связь для аттестуемых.
3. Тестирование. Для этого типа оценки используются психологические и профессиональные тесты.
4. Интервьюирование. Методом интервью называется сессия вопрос-ответ. Проводится в свободной форме для выявления реакции соискателя на те или иные вопросы. Но есть и структурированные модели интервью. Наиболее эффективным считается воспроизведение поведения в стрессовой рабочей ситуации из предыдущего опыта потенциального сотрудника.
5. Экспертная оценка персонала. Для оценки привлекаются эксперты, владеющие знаниями в области и имеющие глубокое понимание управленческих компетенций. Есть внутренняя оценка сотрудника, которая складывается из мнений непосредственного руководства и коллег тестируемого. Есть внешняя оценка, к которой привлекаются эксперты со стороны.
6. Деловые игры. Это симуляция часто сложной рабочей ситуации, в которой сотрудник проявляет потенциал, стрессоустойчивость и навыки решения проблем.

В каждом способе оценки важны: простота, надежность схемы, взаимопонимание и доверие между всеми участниками процесса.

Для получения максимальных результатов от своих действий, не останавливайтесь на достигнутом. Стремитесь быть лучше. Но делайте это сбалансировано, чтобы работа не стала обременительным фактором, а приносила удовольствие.

Опубликовано:

Добавить комментарий

Вам понравится

Понятие и виды компетенций руководителя

Компетенция является понятием широкого спектра, которое применяется во многих сферах деятельности. Тем не менее, общепринятым значением понятия является способность субъекта применять свои знания и навыки, а также решать задачи, исходя из приобретенного опыта. В контексте менеджмента под компетенцией понимается система навыков и знаний, которые дают субъекту возможность осуществлять административную деятельность и обладать авторитетом у подчиненных.

Важно отметить, что наличие самого права управлять персоналом не обеспечивает субъекту достаточную управленческую компетенцию руководителя. С этой целью существует оценочная модель, которая позволяет выявить уровень навыков директора

Рассматриваемая категория делится на несколько видов:

Управленческие компетенции руководителя. К данной категории относятся качества руководителя в качестве начальника коллектива. Предполагаются умения нестандартно решать проблемные ситуации, вести за собой коллектив, иметь авторитет и помогать подчиненным решать различные задачи;

Общекорпоративные. Предполагаются общие требования компании к своим работникам. Так, управленец должен, как и прочие сотрудники, постоянно развиваться и получать практические знания в рамках своей деятельности

Директору важно наличие умения находить с подчиненными общий язык для достижения общих корпоративных целей. Также руководитель должен быть нацелен на результат, то есть, его управленческие решения должны приносить пользу и выгоду компании;

Профессиональные

К данной категории относятся умения субъекта профессионального профиля, конкретные навыки, полученные в рамках обучения и практической деятельности. Например, подобными компетенциями принято считать организованность, ориентированность на достижение результата, способность к самомотивации и мотивации других, эффективность и т.д. Предполагается, что профессиональный управленец умеет организовать свою работу, имеет исчерпывающее представление о состоянии предприятия и протекании бизнес-проектов;

Личностные. Данный вид компетенций может включать в себя любые личностные характеристики, уместные для руководителя. Основными из них являются новаторство, целенаправленность, упорство, выдержка, общительность, умение работать с информацией, направленность на развитие, конструктивность и т.д. Можно сказать, что личностные компетенции связаны с потенциалом управленца. Например, пассивные и нерешительные руководители редко имеют успех в своей профессиональной деятельности. Развитие обозначенных личностных качеств позволит субъекту достичь определенных высот в своей карьере.

Аршином общим не измерить

Компетентностная модель менеджера должна быть интересна не только заказчику (работодателю), но и самим носителям компетенций. Ведь признание кого-либо компетентным означает признание значимости вклада человека в результат. Некоторые эксперты считают, что наличие компетентностной модели должно мотивировать работников к профессиональному росту.

Учредитель и руководитель нескольких компаний в Нижнем Новгороде, эксперт в области развития производственных систем Наталья Косарева  уверена, что поддерживать у сотрудников интерес к развитию новых компетенций и, как результат, стремление к профессиональному росту можно только личным примером.

«Нужно создавать условия. У меня в компании была большая библиотека. Я рекомендовала книги для чтения с учетом индивидуальных качеств сотрудников. Такими маленькими шажками вовлекаешь в процесс познания, а потом это превращается в привычку и постоянную потребность. Компания является отражением ее руководителя. Если он постоянно развивается, то и сотрудники начинают за ним тянуться», – поделилась Наталья Косарева.

Идея компетентностной модели не нова – ученые стали задумываться об этом еще в начале прошлого века. Но сейчас научные изыскания вышли на новый уровень. Их уникальность заключается в признании невероятного разнообразия персональных вариантов развития и реализации компетенций. Компетенции проявляются только в том случае, когда и исполнителю, и заказчику одинаково необходимо получить должный результат.

Наиболее ценностные компетенции сегодня:

• Системное мышление (особенно на фоне  СOVID-19)

• Умение слушать

• Фасилитация и модерация (т.е. в целом – умение использовать потенциал людей для извлечения максимальной пользы)

Компетентностная модель не только позволяет идти вверх по карьерной лестнице, но и помогает соответствовать занимаемой руководящей позиции. Ведь на практике не редки случаи, когда сотрудник утрачивает свои компетенции. Причин множество: от профессионального выгорания до «звездной» болезни, а при наличии определенных критериев держать себя в обозначенных рамках становится проще.

Эта модель также поможет избавиться от «вкусовщины» в работе кадровых служб и минимизировать случаи, когда кандидат, обладающий рядом компетенций, может на одном предприятии получить руководящую должность, а на другом нет.

Компетенции – это профессиональный язык, с помощью которого можно выразить свои рабочие ожидания и пожелания 

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений
Никогда
Редко
Иногда
Часто
Всегда
1
Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.
1
2
3
4
5
2
Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.
5
4
3
2
1
3
Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.
1
2
3
4
5
4
Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.
1
2
3
4
5
5
Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.
5
4
3
2
1
6
Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.
5
4
3
2
1
7
Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.
5
4
3
2
1
8
Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.
1
2
3
4
5
9
В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо

Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.
1
2
3
4
5
10
Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.
1
2
3
4
5
11
Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.
1
2
3
4
5
12
Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.
5
4
3
2
1
13
Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.
1
2
3
4
5
14
Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.
1
2
3
4
5
15
При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.
1
2
3
4
5
16
Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.
1
2
3
4
5
17
Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.
5
4
3
2
1
18
Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.
5
4
3
2
1
19
Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.
1
2
3
4
5
20
Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.
1
2
3
4
5

В первую очередь руководитель отдела продаж — это наставник, знающий все технологии и инструменты, которые применяют его продавцы. Его задача передать свой практический опыт и добиться, чтобы подчиненные использовали в своей работе это искусство продаж

Кто сможет руководить отделом продаж?

Для достижения успеха в этом нелегком профиле, руководитель должен обладать следующими качествами: сильный лидер, который ведет за собой команду; отличный дипломат; активный и инициативный человек, который постоянно ищет варианты увеличения дохода компании.

Чтобы быть эффективным руководителем в отделе продаж необходимо быть успешным по многим направлениям:

• планирование и оценка деятельности сотрудников
• организация эффективной деятельности
• мотивация
• постоянный контроль и анализ деятельности

Тренды управления отделами продаж

Всеми известные скрипты — уходят в прошлое. Хороший продавец должен уметь не только говорить, но и слушать. Услышать клиента, его потребности намного важнее, чем предлагать ему все подряд. Потребители ценят живое общение, а не «роботов», которым все равно

И главная задача руководителя настроить работу в своем отделе так, чтобы каждый сотрудник умел максимально быстро полученную информацию перевести в действительно важное и необходимое предложение для клиента. Успех этой метаморфозы в полном объеме зависит от понимания и знания продавцами специфики самого продукта Вашей компании, на какие главные аспекты и преимущества необходимо опираться, чтобы добиться успеха — а в данной ситуации это доведение сделки до логического финиша

Например, в телекоммуникационной компании GARTEL, которая предоставляет по-настоящему безлимитную связь своим абонентам, еженедельно и на постоянной основе всем отделом разбираются сложные ситуации и возражения, чтобы каждый сотрудник в будущем был готов ответить, не терялся и направлял в нужное для себя русло диалог. И как бы странно это не звучало — научиться не бояться слышать слово «нет».

Эффективная организация управленческой деятельности

В данном отделе весьма важна дисциплина и внимательность, чтобы каждая заявка была обработана и не забыта, резервы переходили в завершенные сделки. В сотрудниках развивается высокая заинтересованность, в отделе царит здоровый дух соперничества, чтобы всякий мог повышать свои личностные результаты. У каждого есть свой план и главное — реальный, который с каждым отчетным периодом немного повышается, что позволяет развивать компетенцию и «огонь» в глазах работников.

Руководитель со своей стороны должен проводить регулярный менеджмент, учет всех операций по сделкам, мониторинг и аудит переговоров своих сотрудников, контролировать обстановку внутри своего отдела.

На самом деле любой отдел в компании важен и если четко настроить процесс взаимодействия между ними, каждый будет выполнять свою работу на должном уровне. И тогда Вас неминуемо будет ждать успех!

По теме: Кейс. Как оценить компетенции и мотивацию менеджеров по продажам на входе? Кого продвигать по карьерной лестнице?

По теме: «Звезды продаж» : как вычислить, замотивировать и оставить на долгие годы

4.1 Ключевые принципы построения модели компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

4.1.1 Ключевой принцип модели компетенций №1 — Привлечение людей

Модель компетенций — это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к профессиональным компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

Что такое компетенция

Компетенция – характеристика, позволяющая личности выполнять некоторую функцию, соответствующую должности. В качестве рабочего понятия применяется определение ключевых параметров. Эти параметры имеют численные значения и являются конкретными измеряемыми показателями. В результате характеристики могут оцениваться качественно и количественно.

Полезно! Компетенция – круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен либо имеет определенную личностную характеристику.

Существует список из 49 параметров, среди которых:

• способность к саморазвитию;
• инициативность;
• вера в себя;
• приверженность делу компании;
• лидерство;
• умение принимать решения и т.д.

Эти характеристики являются более общими. Для каждой должности могут быть разработаны и частные (профессиональные).

В программе тренинга

1. Цели и их постановка (2 технологии). Путеводитель. Рабочие и личные цели – взаимосвязь и проверка на совместимость. Иерархия целей в организации и подводные камни, о которых точно нужно знать. Дерево целей. Методика, помогающая простроить шаги по достижению целей.

2. Миссия, видение, ценности и цена организации — что это такое и как это использовать в работе организации, как монетизировать при их помощи компанию? Деловое кредо компании и корпоративная культура. Методы продвижения идеологии компании в коллективе.

3. Системные законы (их 4) в организации и их влияние на результат. К чему приводит не соблюдение системных законов организации?

4. Искусство принятия решений. Методики, позволяющие принимать эффективные решения. Виды решений. Алгоритм принятия решения. Барьеры при принятии решений.

5. Планирование и прогнозирование: виды, методы. Временные рамки: ограничения и возможности. Возможности для повышения эффективности и основные ошибки.

6. Организаторские способности. Пути повышения эффективности работы. Инструменты тайм-менеджмента в помощь руководителю. Как правильно расставить приоритеты в работе? Похитители времени и пути их устранения. Пятиминутки, планерки и совещания: в чем разница? Зачем нужны? Как правильно проводить? Рабочий стол руководителя. Умение говорить «нет» — когда и как руководителю это необходимо делать?

• Команда и секреты создания команды. Колесо команды. Алгоритм создания команды. Разница между командой и коллективом. Ошибки, которые допускают руководители при создании команды и мифы командообразования. Ролевые позиции людей и отношения с руководителем.
• Истинная лояльность сотрудников к руководителю, компании – как узнать и как проверить? Лидерство и харизма руководителя – когда необходимо, как развить? Опыт великих полководцев. Неформальный лидер – что с ним делать (российский и зарубежный опыт)? Типы лидера. Типы власти и ее рычаги.

5 обязательных ролей руководителя – тестируем и проверяем их наличие на себе.

7. Новый взгляд на 3 зоны: риска, шока, комфорта. Причины сопротивления изменениям — 33. Управление изменениями у себя и у сотрудников. Алгоритмы проведения изменениями.

8. Делегирование. Алгоритм делегирования. Психологические основы и ловушки сознания: доверие к себе и сотрудникам, уверенность в себе и сотрудниках.

9. Мотивация: материальная и нематериальная, поощрение и наказание. Чем хотим управлять? Структура мотивации. Внутренние и внешние факторы мотивации. Мифы мотивации. Бедное и богатое мышление сотрудников и компаний. Что лучше: платить меньше, но чтоб работали больше или что-то другое?

• Креативное мышление у сотрудников – как развивать и поддерживать?
• Типы сотрудников по авторской классификации – СОУРО.
• Основы успешного управления людьми. Алгоритм мотивирующей постановки задачи сотруднику. Методы воздействия на сотрудника.
• Советы по зарплате и начислению премии. «Болото», «»шантаж», «эксплуатация» или»партнерство» — что у Вас?

10. Контроль: виды, техники, приемы. Ошибки при построении системы контроля. Психологические основы контроля. Контроль как инструмент внимания и обратной связи.

11. Умение давать обратную связь. Общение с сотрудниками: цели, задачи, виды. Барьеры при общении. Опасные и безопасные вопросы. Метод ЦНП. Виды обратной связи и ошибки. Психологические основы обратной связи. Какая связь лучше: одностороння или двухсторонняя? Ролевые позиции. Манипуляции сотрудников и виды противодействия. Стратегии взаимодействия. И кто же в компании на самом деле хозяин?

12. Результат и эффективность. Анализ эффективности. Анализ как важная управленческая компетенция и его роль. Показатели и критерии. Пропущенные этапы.

13. Портрет управленца, грамотного управленца и идеального управленца.

Определение компетенции

Профессиональная компетенция — это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

Разделим его на три условные группы:

1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

Перечень профессиональных компетенций

Независимо от должности и заработной платы, человек должен обладать тремя базовыми навыками:

• учебно-познавательный. Сотрудник обязан обучаться новому, совершенствовать теоретические и практические навыки. Читать профильную литературу, посещать обучающие мероприятия. Обычно, компания обеспечивает для развития персонала соответствующую базу, или обращается за помощью в центр профессиональной компетенции;
• информационный. Работник обязан уметь находить, анализировать, обрабатывать необходимую для работы информацию;
• коммуникативный. Сотруднику необходимо уметь общаться с коллективом и клиентами. Работать в команде для получения высоких результатов.

Модель профессиональных компетенций

Модели профессиональной компетенции — это знания, умения и навыки, необходимые для выполнения той или иной работы. Делятся на пять групп:

• личностные;
• социальные;
• организационные;
• административные;
• технические.

Разрабатывая модель профессиональных компетенций для бизнеса, необходимо понимать, что она должна быть:

• структурированной;
• простой и понятной;
• адаптированной под требования конкретной компании, для которой разрабатывается.

Можно создать единую модель для всех сотрудников с поправками для руководящих должностей. Ведь они включают в себя выполнение административных и управленческих задач в большей степени, а функциональных в меньшей.

Благодаря наличию такого документа, закрывать вакансии в компании будет гораздо проще, так как рабочие места займут люди, удовлетворяющие заранее прописанные и продуманные требования и способные повысить эффективность рабочего процесса.

Задачу по разработке профессиональных требований лучше сразу делегировать внутреннему HR-специалисту. А в закрытии руководящих должностей принимать непосредственное участие, выбирать лучших из лучших и создать команду мечты для развития и масштабирования бизнеса.

Но если вы хотите контролировать процесс от начала и до конца, вам нужно разобраться, как создается та или иная модель. В ее разработку включены следующие этапы:

1. Планирование проекта. В этом пункте вы проставляете четкие цели и обрисовываете будущие (желаемые) результаты. Этот этап можно назвать «Примеркой» подходящих знаний, навыков и умений. Для каждой должности разрабатывается своя модель.
2. Формирование проектной группы. Чтобы избежать попадания под стереотипы и клише, значение каждого пункта в шкале умений необходимо обосновать.
3. Аналитика. На этом этапе проводится сбор информации и анализ результата работы каждого из сотрудников.
4. Проработка уровней модели. Выявляется основная компетенция и количество уровней, в которые она включается.
5. Формирование требований по должностям. Тестируется валидность проекта профиля компетенции.
6. Анализ тестового запуска и работа над ошибками.
7. Запуск исправленного проекта в работу.

Факторы, формирующие модель компетенции

Огромное количество факторов влияет на формирование модели компетенций, но только два из них решающие. Об этом и поговорим.

Соблюдение плана формирования требований и достоверность используемых фактов

Самое важное в процессе — вклад каждого отдельного сотрудника в развитие компании. Если это не будет учтено при формировании списка профессиональных и личностных требований, тогда и смысла нет в запуске этого проекта, так как он станет лишь бюрократической бесполезной формальностью

Ценность и постоянное поощрение знаний и опыта. Компания должна понимать, что если будет только брать, снизится работоспособность персонала, исчезнет мотивация и желание выкладываться на 100%, а это неизбежно приведет к снижению показателей предприятия. Поэтому труд должен не просто оплачиваться, а вознаграждаться дополнительными материальными и нематериальными премиями. Компания должна вкладывать средства в развитие и обучение персонала, чтобы на выходе получать результат, превышающий ожидания.

В любом случае требования к руководителю проекта будут отличаться от требований для персонала, задействованного на производстве. Поэтому и модель компетенций формируется под конкретные обстоятельства.

Что такое ‘Хороший руководитель’

Для руководства. Хороший руководитель среднего звена — это тот, кому можно поручить задание, потратив минимум времени на постановку, быть уверенным, что человек правильно спланирует и запросит реальные сроки и ресурсы, необходимые для реализации проекта, не будет беспокоить по пустякам, но будет своевременно информировать о ходе проекта, успехах и трудностях, вовремя выполнит задание.

Для сотрудников. Хороший руководитель сформирует цели, спланирует, организует работу так, чтобы не было авралов и перегрузок. Не даст запустить дело, будет регулярно контролировать, подталкивать и помогать, следить за ходом дел. Приведет проект к успешному завершению. Оценит вклад. Организует поощрения.

Сотрудник хочет знать, куда идем, какой дорогой, как будем ориентироваться в пути. Сотрудник хочет верить, что дойдем.

Чтобы мотивировать сотрудников, не нужно быть красноречивым, харизматичным, зажигательным, артистичным, не нужно постоянно общаться с каждым сотрудником, нужно просто быть хорошим руководителем, владеть нужными навыками, квалификацией, управленческими компетенциями.

Очень поучительный практический опыт управления проектной группой. Делится мой друг и коллега.

Личностные компетенции руководителя – готовность к конфликту

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности,
без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтересован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как вести себя с подчинёнными — психология для руководителя;
• Как стать жёстким руководителем;
• Сотрудник хамит руководителю — что делать?
• Как стать уверенным в себе человеком.

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно, про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель
подстройки «снизу вверх». Естественно, руководитель делает это неосознанно, вследствии своей крайне низкой
самооценки и неуверенности в себе.

Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу неразвитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание,
вот типа я такой весь из себя либеральный.

Конечно же, некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

Итак, ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы — это уже половина её решения.  И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

Начать можно со стратегии поведения руководителя в конфликте.