12 компетенций: какие из них должны иметь ваши сотрудники?

Инструменты для проведения оценки компетенций персонала предприятия

Оценка компетенций персонала является комплексной кадровой методикой, которая включает в себя различные инструменты. В частности, к ним можно отнести:

• Тестирование. Тесты позволяют точно проверить определенные профессиональные навыки, требующие решения точных вопросов, а также дают возможность оценить общий интеллектуальный уровень и потенциал работников. Также допускается проведение и психологических тестов, однако их результативность для оценки неточных качеств сотрудника будет на порядок ниже, так как работник может выбрать более «приемлемый» для работодателя ответ, а не отражение своих истинных качеств.
• Анкетирование. Глубокое анкетирование сотрудников является способом эффективной их оценки по различным направлениям. В первую очередь анкетирование позволяет эффективно оценивать компетенции персонала при помощи перекрестных отчетов относительно других работников, а также дает возможность оценить их открытость, составить психологический портрет и оценить общий потенциал и уровень лояльности сотрудника.
• Психологическое оценивание. Методик психологических тестирований есть достаточно много, однако без профильного специалиста провести качественную психологическую оценку компетенций будет достаточно сложно. При отсутствии штатного психолога или психоаналитика актуальным будет проведение данного этапа оценки с привлечением сторонних специалистов или при обращении в сторонние организации.
• Оценка со стороны. Эффективным методом оценки компетенций во многих аспектах также является сбор мнений об отдельном сотруднике среди его прямых руководителей и коллег. Эта методика позволяет как установить общую психологическую обстановку в коллективе, так и избежать определенных искажений из-за недобросовестных ответов работника в ходе тестирования.

Система развития кометенций персонала

Успешная и эффективная система развития компетенций и обучения персонала включает в себя несколько базовых элементов:

Индивидкальные планы развития сотрудников как метод развития компетенций персонала

Индивидуальные планы развития — это один и способ структурного подхода к вопросу развития компетенций персонала. В большинстве компаний это помогает регистрировать и отслеживать прогресс навыков и знаний сотрудников в соответствии с запланированным карьерным развитием. Предоставляя в распоряжение сотрудников структурированную систему обучения и развития, а также инструменты, которые позволяют легко найти требуемую тему обучения, способствуют повышению компетентностного уровня работников организации.

Индивидуальные профили компетенций

Индивидуальные профили компетенций подтверждают и документируют компетенции сотрудника. В такой ситуации выигрывают как организация, так и сотрудник, поскольку позволяет достоверно оценить как уже подтвержденные компетенции, так и компетенции, которые сотрудник приобрел в результате программы развития. Также эта информация полезна для формирования кадрового резерва и замещения внутренних вакантных позиций.

Компетенция ориентация на результат

Характеристика

Одним из основных критериев при рассмотрении кандидата на повышение, это уровень выполнения текущих показателей. Самый успешный сотрудник, который регулярно выполняет поставленные задачи, становится первым, кого будут рассматривать на должность руководителя.  Данный критерий не является исключающим, но имеет существенный вес при принятии решения.

Данная компетенция проявляется в стремлении соответствовать стандартам компании, регулярных действиях, направленных на улучшение качество работы, разработке новых подходов для достижения целей, выполнении поставленных задач на протяжении длительного периода времени.

Как говориться сотрудник ищет способ решения задачи, а не оправдания, почему это невозможно.  Именно способность мотивировать себя на поиск решения, а также поддержания настроя, характеризует развитие данной компетенции. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень развития данной компетенции являются лидерами команд.

Развитие через самостоятельную работу

Для развития данной компетенции необходимо выработать алгоритм, по которому вы сможете эффективно действовать.  Алгоритм заключается в следующем.

Вы должны представлять, что вам необходимо сделать и в какой срок. Для этого предварительно необходимо оценить, правильно вы понимаете задачи, которые перед вами стоят.

Оперативное отслеживание изменений относительно выполнения задачи так и изменений в окружающей обстановке.

Расставлять приоритеты. Нужно исходить из того, что на всё не хватит времени, в таком случае вам необходимо будет делать выбор. Лучше если у вас сразу будет составлен список задач с расставленными приоритетами. Помимо этого, самые важные задачи, часто для нас не приятны в выполнении, следованию списка, не позволит их откладывать на потом. В управлении временем это часто называют «Поедание лягушки».

Определите свои цели на месяц, неделю. Если задачу невозможно выполнить за один подход, разложите на несколько этапов. Регулярно подводите итоги выполнения.

Обучение на опыте коллег

Найдите в вашем окружении успешного человека, у которого на ваш взгляд, данная компетенция развита на высоком уровне, или тот, у кого регулярно высоки показатели в работе и поинтересуйтесь, как ему удается достигать таких высоких показателей, попросите поделиться инструментами.

Обучение на опыте руководителя

Обговорите со своим наставником, цели, которые вы поставили. Составьте график обсуждения. Обсуждайте варианты достижения.

Когда применяют оценку по компетенциям?

О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

Вместо послесловия

Практика показывает, что все пять перечисленных компетенций редко встречаются в одном человеке. А если и встречаются, то нагрузка на руководящий состав компании столь интенсивна, что CEO просто начинают выгорать. Именно поэтому в современном бизнесе настолько распространена практика партнерского управления.

В этом случае часть сферы ответственности CEO перекладывается на руководителей департаментов, и – поскольку работа современного CEO в первую очередь заключается в управлении людьми – наиболее распространено партнерство с руководителем службы персонала.

Если глава HR-департамента обладает необходимыми компетенциями и способен мыслить категориями стратегического развития бизнеса, компании будет заметно проще добиться успеха.

Материалы по теме:

Честный драйв

Даже если CEO берется только за те задачи, которые никак не решить без его участия, практика показывает: таких задач будет много. Нагрузка получится колоссальной и, если эта нагрузка не будет приносить удовольствие, она быстро приведет все к тому же профессиональному выгоранию.

Необходимо воспринимать каждую новую задачу как определенный челлендж – проверку собственных навыков, возможность узнать что-то новое, выйти на новую ступень в саморазвитии. Это драйв, личная заинтересованность в том, чтобы справиться с вызовом и стать еще лучше. Именно такой драйв необходим современному управленцу как воздух.

Отсутствие оптимизма и веры в лучшее – это фундаментальный порог, который мешает развиваться и самому СЕО, и его компании. Мы для своих клиентов сделали программу по повышению оптимизма: отрабатываем поведенческие проявления человека, его реакции, угол зрения на события, задействуем аффирмации, которые создают позитивный настрой на день.

Требования к ценностям

Однозначность. Все сотрудники одинаково понимают смысловое наполнение ценности, понимают отличие одной ценности от другой. Отсутствует дублирование смыслов.
Непротиворечивость. Бывает так, что в сам смысл закладывается содержание, которое вызывает внутренний когнитивный диссонанс, потому что это не отражает истинную ценность

Между смыслами, которые заложены в ценности отсутствуют противоречия.
Самое важное. Ценности должны быть получены путем составления расширенного списка ценностей и выбора тех, которые являются действительно важными. Например, из 20 выбрать 4-5, чтобы их можно было запомнить.
Резонируемость

Можно определить ценность, но если она не откликается в человека — это формальная работа, которая не запомнится. Корпоративные ценности должны резонировать с личными ценностями сотрудников. Должны быть гарантии того, что ценности принимаются большинством сотрудников.
Сплав настоящего и будущего. Ценность не только должна отражать то, что есть сегодня, она должна отражать направленность на развитие компании в будущем. Ценности должны базироваться на лучшем, что имеется в организации на данный момент, но также отражать видение идеальной компании.
Дискретность. Ценность должна иметь выражение через наблюдаемое поведение. Это поведение должно однозначно ассоциироваться с ценностью.

2.2. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников

Текущая оценка результатов труда персонала Компании проводится ежеквартально по следующим критериям:

· степень выполнения целей/задач Бизнес-плана;

· выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;

· соответствие требованиям внутренних регламентов Компании;

· степень соответствия результатов труда и заработной платы.

Оценка проводится в присутствии работника и руководителя структурного подразделения, в котором работает сотрудник, проходящий оценку. Оценочная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает руководителя подразделения о проделанной работе и перспективах развития подразделения.

Обсуждение профессиональных, деловых и личностных качеств оцениваемого сотрудника, результатов его профессиональной деятельности должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности исходя из его профессиональных знаний и навыков, стажа работы, сведений о повышении квалификации и переподготовке, а также организаторских и управленческих способностей.

Оценка результатов деятельности каждого работника основывается на определении его вклада в решение поставленных перед соответствующим структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности, выявленных факторов нарушения трудовой дисциплины и пр.

Оценка проводится по результатам тестирования сотрудников, собеседования со специалистами-психологами, наблюдения руководителей за поведением подчиненных и отчетах об эффективности их труда, другими формами оценки профессионального уровня сотрудника.

Цифровая восприимчивость

Каждый год на рынке появляются десятки, если не сотни, новых технических решений, некоторые из которых способны принести компании колоссальную выгоду. За примером далеко ходить не надо: в последние годы активно развивалась технология голосовых помощников. Какую пользу она способна принести компании?

В чистом виде – «Алиса, который час?» – минимальную. Но построенный на основе этой же технологии робот для колл-центра способен заменить целый HR-отдел: он делает до 40 тысяч звонков в сутки, успешно проводит первичное собеседование (анкетный опрос) и экономит сотни человеко-часов.

Фото: Unsplash

Это не преувеличение: например, в «Пятерочке» подобный робот за три месяца работы сэкономил HR-отделу порядка 200 часов.

Подобные решения – не вполне очевидные, но с огромным потенциалом – появляются на рынке регулярно. Именно из-за этого цифровая восприимчивость – способность быстро понимать возможности и сферы применения подобных инноваций – становится для CEO одной из ключевых компетенций.

Использование такого рода технологий выводит рентабельность деятельности компании на принципиально новый уровень, и именно от цифровой восприимчивости CEO зависит то, насколько быстро бизнес перестроится на стандарты digital.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

А как же узнать сильные стороны и таланты сотрудника? Проводите с ними индивидуальные встречи

Спрашивайте, что они любят делать вне работы. Какие книги читают, чем любили заниматься в детстве, что у них, на их взгляд, получается лучше всего. После приобретения общей картины, смело меняйте его функционал. Подберите ему те должностные обязанности, которые будут совпадать с его природными сильными сторонами. Если у него будет возможность выполнять эти обязанности каждый день, вы получите очень эффективного сотрудника, способного работать иногда и сверхурочно, если потребуется, но об этом немного позже.

Вторая важная причина — это несоответствие функционала типу личности сотрудника. У каждого человека есть природные предпочтения. Существует четыре категории предпочтений в каждой из которых по два противоположных полюса:

На чем люди предпочитают сосредотачивать свое внимание и откуда черпают энергию (Экстраверсия или Интроверсия);
Как они предпочитают получать информацию (Ощущение или Интуиция);
Как они предпочитают принимать решения (Мышление или Чувство);
Как они предпочитают взаимодействовать с внешним миром (Суждение или Восприятие).

В каждой категории мы предпочитаем один из двух противоположных вариантов. Бывает, что мы используем и другие полюса, но не одновременно и не одинаково уверенно. Используя предпочитаемые методы, мы чувствуем себя наиболее компетентными, у нас это выходит естественно и без проблем. Другими словами мы тратим меньше энергии и сил, а значит работаем более эффективно и не устаем.

Например, если руководитель отправит на выставку собирать контакты экстраверта, то он с этой задачей справится легче, чем интроверт. Он скорее всего вернется оттуда энергетически наполненным, так как для него это способ «подзарядки». А интроверт, возможно так же эффективно соберет те же самые контакты, но ему придется после этого долго восстанавливаться, находясь в тишине и наедине с собой. Так же, например, если человеку с предпочтением «Чувство» поставить задачу сокращения 30% персонала, он это сделает, но это дастся ему с огромным трудом, так как принимая решения, он руководствуется эмоциями и чувствами. Можете себе представить, что он в этом процессе будет переживать, и как сложно ему будет правильно принимать решения. После этого проекта, возможно, он выгорит и будет опустошен. Вполне может быть, что он и сам уволится. А вот человеку с предпочтением «Мышление» это задача далась бы легче. Так как от природы у него предпочтение руководствоваться логикой, а не чувствами, а значит этот процесс прошел бы для него более естественно.

По теме: Как определить сильные и слабые стороны кандидата на собеседовании?

Развитие компетенций руководителя

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников,
если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобятся только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте, какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь, который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

Автор о себе

Вячеслав Игнатьев. Руковожу департаментом повышения операционной эффективности в золотодобывающей компании.

Эксперт по оптимизации деятельности предприятий машиностроительной, химической и перерабатывающей отраслей.

Живу в Санкт-Петербурге.

Самая опасная разновидность некомпетентности — некомпетентность злостная. Когда человек не просто не справляется, а маскирует свою некомпетентность. Прилагает все усилия, чтобы обман не был раскрыт, и его карьера продолжала идти вверх — при полном отсутствии на то реальных оснований.

Эти люди не имеют своих принципов, они конъюнктурщики. Способ их выживания — приспособление. В лучшем случае это просто безынициативное сосуществование с компанией, в худшем — паразитизм.

Вот восемь признаков, по которым можно вычислить «злостно-некомпетентного» сотрудника.

Профессиональные компетенции: что это

Позиция

Цели деятельности

Проблемы, которые решаются созданием системы по управлению профессиональными компетенциями

Собственники, акционеры предприятия

Повышение прибыли и стоимости предприятия

создание (тиражирование) нового бизнеса не дает тех же результатов, что аналогичный;

причины успеха/неуспеха компании неясны, результаты нестабильны, непредсказуемы;

оценить стоимость предприятия затруднительно, поскольку неясно, использование каких нематериальных ресурсов дает гарантированный результат;

обладатели ключевых компетенций предприятия начинают шантажировать руководство своим уходом и требуют непомерную заработную плату;

предприятие работает неэффективно (доходы растут медленнее, чем растет рынок), неясно, на какую стратегию развития предприятия ориентироваться, за счет каких ключевых компетенций предприятие добивается своих результатов, какие компетенции, функции предприятия можно передать на аутсорсинг

Организация эффективной работы подразделения.

Развитие подразделения для достижения стратегических целей компании

в подразделении много времени и ресурсов уходит на «тушение пожаров», не остается времени на развитие деятельности или услуг, оказываемых подразделением;

качество услуг, продуктов, производимых подразделением, нестабильно и неудовлетворительно;

результаты однотипной деятельности сотрудников сильно различаются;

в подразделении не работает принцип рычага: высококвалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники вынуждены выполнять низкооплачиваемую, требующую низкой квалификации работу и наоборот;

в подразделении ощущается явный ущерб, наносимый подразделению уходом опытных сотрудников;

большинство сотрудников подразделения не заинтересованы в решении нестандартных профессиональных задач;

сотрудники подразделения все время совершают одни и те же ошибки, чем наносят заметный ущерб деятельности подразделения и компании в целом;

производственный цикл подразделения слишком громоздкий и неуправляемый;

результаты деятельности сильно отличаются в худшую сторону от подразделений с похожим профилем;

сроки выхода нового сотрудника на самоокупаемость слишком велики, часто новички покидают компанию, даже не достигнув точки рентабельности

Выполнять поставленные задачи в указанные сроки, используя выделенные для этого ресурсы, заботиться о достижении своих личных целей с выгодой для компании

в компании распространена практика размытой постановки задач без конкретизации параметров требуемого результата;

зарплата сотрудников не привязана к результатам;

в компании невозможно карьерное планирование, будущее неясно, сотрудникам все время приходится продумывать альтернативные варианты трудоустройства;

приходится выполнять большое количество непрофильной работы;

в компании ценится не влияние сотрудников на результат, а только лояльность руководству;

в компании отсутствует возможность повышать свою квалификацию и переходить к решению более сложных профессиональных задач

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

1. Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

• Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
• Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
• Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
• Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

1. Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
2. Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
3. Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
4. Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
5. Навыки развития новых продуктов и услуг.
6. Знание делопроизводства и администрирования.
7. Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
8. Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
9. Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

• Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
• Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
• Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Гибкое лидерство

С каждым годом все большую долю работы выполняют роботы. Программы для расчетов, цифровые помощники, умные сервисы: задача, на которую раньше уходил целый день, решается в один клик мышкой.

На работе с кадрами такое развитие сказалось самым кардинальным образом: если раньше условная «средняя компания» нуждалась в большом количестве людей, но к большинству из них предъявлялись не слишком высокие требования, теперь ситуация развернулась на 180 градусов. Нам нужно не так много специалистов, но каждый из них должен быть разносторонне развитым профи, способным к творческому подходу.

Рынок меняется настолько быстро и динамично, что у CEO буквально нет возможностей разобраться в каждой мелочи – пусть этим занимаются люди, которым управленец будет доверять. И нанимают современные СЕО людей, оценивая в первую очередь их универсальные человеческие качества, и уже во вторую узкоспециализированные навыки.

То же самое и в повседневной работе: мы рекомендуем верить в себя и команду, давать право сотрудникам на ошибку. А если человек ошибся, советуем предоставить ему обратную связь в коучинговой манере – то есть просто задавая вопросы: «Что он понял из этой ситуации? Какие выводы сделал? Как можно было бы поступить иначе?».

Фото: Unsplash

Когда человек осознает и сделает сам выводы из собственного опыта, только тогда он сможет развиваться и не повторять ошибок. В этой связи ультимативные советы – «это плохо, это хорошо» – не работают.

При этом и для себя, и для коллектива важно разбираться в стрессе: какой будет созидательным, какой – разрушительным. Без стресса вообще обойтись нельзя, так как в точке полного покоя нет никакого развития

Но стресс должен быть не деструктивным, не разрушающим людей. Тогда – в результате конструктивного напряжения, здоровых конфликтов – люди выходят на новый виток развития.

Например, поменять местами бухгалтера и менеджера по продажам. Такая смена рождает новые идеи, выводит из зоны комфорта, поднимает на новую ступень.

Но важно помнить, что руководителю нельзя прибегать к разрушительному стрессу. Это как с детьми: если говорить ребенку, что он не закончит школу, то он оправдает твои худшие ожидания

Так же может поступить и коллектив. Ставьте правильно внутренние задачи: коллектив должен видеть ценность совместной работы и результата, не чувствуя при этом конкуренцию.

Компетенция профессионал в своей области

Характеристика

Следующий критерием при оценке кандидата на уровень развития лидерский компетенции и способность стать руководителем идет, профессионализм в своей области. Является ли сотрудник передовиком в той сфере, в которой работает?

Если компетенция ориентация на результат больше соответствует вопросу «Что», то данная компетенция отвечает на вопрос «Как».  Сотрудник демонстрирует высокие знания в сфере в которой работает, является экспертом по ключевым вопросам.

Развитие через самостоятельную работу

Определить набор знаний, которыми вы должны обладать работа на данной позиции, выявить зоны роста.

Найти экспертные издания и авторов по данной теме, поставить в план изучение материалов данных авторов.  Регистрация на тематических форумах, обмен мнениями.

В качестве своего роста, и наработки навыков, предложите руководителю стать наставником, для вновь принимаемых сотрудников.

Зафиксируйте зоны роста и отслеживайте прогресс.  Важно по итогам каждого месяца давать себе обратную связь, что сделано за прошедший период

Обучение на опыте коллег

Запросите обратную связь у более опытных коллег, на тему, что вам необходимо развивать.

Делитесь новыми знаниями с коллегами, полученными в рамках саморазвития, обсуждайте, что можно применить в вашей сфере, что нет.

Используйте полученные знания в своей работе. Возможно не всё, что работает у коллег, даст результат вам. По необходимости откорректируйте. Регулярно задавайте себе вопрос, что можно еще улучшить?

Обучение на опыте руководителя

Попросите вашего руководителя стать вашим наставником. Аналогично определите контрольные точки, в которых вы будите измерять прогресс выполнения ваших задач и получать обратную связь.

Фиксируйте темы, которые изучаете и результат по ним.

О сути явления

Мало кто знаком с таким эффектом, который имеется практически в любой крупной организации и известен как принцип Питера. Но все сталкивались с этим эффектом в своей жизни. Очевидный пример: вы приходите в какую-либо организацию, скажем, для получения услуги. Встаете в очередь, терпеливо дожидаетесь своей очереди, доходите до специалиста и тут узнаете, что услугу он оказывает из рук вон плохо, конкретно ваш вопрос решить не может, несмотря на то что является специалистом в этой области.

Либо в организации неоправданно большое количество заместителей директора, большая часть которых по сути не решает основных задач, и их наличие вызывает вопросы. Сильная бюрократизация, а также сбор большого количества ненужных справок и бумаг тоже признак некомпетентности сотрудника.

Причина тут будет в том, что такой специалист оказывается совершенно не компетентен в той должности, которую он занимает.

Отсюда как следствие неэффективное выполнение своих задач, неидеальная и плохая слаженность работы организации, излишние издержки и плохое качество результата.

А что такое компетенция, которой по сути должен обладать каждый сотрудник, стремящийся к своему профессиональному развитию? Компетенция – это набор знаний, опыта и личных качеств сотрудника, необходимых для выполнения своей эффективной деятельности в определенной области деятельности. Именно поэтому нужно заниматься своим саморазвитием и обучением, чтобы не достигнуть того уровня, когда сотрудник становится некомпетентным и неэффективным, т.е. по сути нужно создавать себе цену на рынке труда, чтобы банально не остаться без работы.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

• возможность выявить и отсеять некомпетентных;
• способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
• метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
• способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
• совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

• знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
• каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
• четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Заключение

Нельзя не отметить тот факт, что и само общество, и каждый конкретный индивид заинтересованы в том, чтобы каждый человек обладал максимально возможной компетентностью при решении определённых вопросов. В таком случае можно было бы говорить о том, что общество трудится максимально эффективно и целесообразно.

Возможно ли это? Да. Но прежде чем говорить обо всех, необходимо начать с отдельного человека. Чтобы изменить мир к лучшему — достаточно начать с себя. Причем можно работать не только над качеством навыков, но и над культурой, отношениями. В качестве отправной точки можно взять свой внешний вид. Затем следует начать следить за своим домом, чтобы было чисто и уютно. Когда человек ценит сам себя, то он внимательней относится и к окружающей среде, и к людям, и к тому, что он делает.