Как разработать стратегию развития компании?

Содержание ресурсной стратегии

Ресурсы — совокупность возможностей, средств (предметов) для реализации целей в фактические результаты.

Виды ресурсов: материальные, нематериальные, кадровые, информационные, производственно-технические, финансовые, коммерческие, временные и др.

Комплекс ресурсов может быть представлен в различных комбинациях. Он уникален для каждого конкретного бизнеса.

Ресурсная стратегия — это модель построения системы ресурсов.

Работа с ресурсами предусматривает действия в трех основных аспектах:

1. Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.
2. Использование (применение) ресурсов в деятельности.
3. Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности.

В ресурсной стратегии устанавливается:

• потребность в ключевых ресурсах — определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов;
• измерение и оценка ресурсов — сколько их необходимо для стратегических объемов, географии деятельности;
• качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности;
• источники ресурсов;
• риски по ресурсам;
• способы привлечения;
• прогноз стоимости ресурсов;
• реализация стратегии по периодам развития (срок стратегии);
• расчет маржинального дохода.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

• потребительской, товарной, рыночной стратегий;
• продуктово-рыночной деятельности — товарного предложения. Количество товаров/потребителей;
• отраслевых особенностей;
• видов и масштабов деятельности;
• позиций на потребительских рынках и рынках ресурсов;
• возможностей по привлечению ресурсов.

При проектировании потребности учитываются факторы: структура товара; внешняя среда (условия деятельности, рынки ресурсов, конкурентные позиции и другие особенности); цены, которые готов платить потребитель.

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения (табл. 1).

Таблица 1. Структура ресурсной стратегии
Цель/результат	Возможные альтернативные пути достижения цели, получения результатов	Движущие силы (факторы) в путях достижения цели	Способы (последовательность действий для получения результатов)	Ключевые ресурсы для способов
Ресурсы для реализации стратегии/возможность привлечения необходимых и достаточных ресурсов	собственные ресурсы — компетенции, идеи и др.; покупные ресурсы; арендованные ресурсы; привлеченные со стороны ресурсы	необходимость ресурсов; достаточность ресурсов; количество и качество ресурсов; возможность привлечения ресурсов	анализ собственных возможностей; анализ внешних рынков ресурсов; альтернативы привлечения ресурсов, источники; анализ вариантов и выбор; защита и контроль ресурсов; расчет прямых ресурсов на реализацию рыночной стратегии	размер необходимых ресурсов, исходя из рыночной стратегии; маржинальный доход (разница между прогнозируемым объемом и прямыми затратами ресурсов)

Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий, конкретизирует ключевые ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов, служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки результативной стратегии.

После определения необходимых ресурсов для реализации стратегии необходимо оценить прогнозируемые результаты ее осуществления в стратегии капитала.

Сценарии: зачем они нужны

Для многих компаний результаты выполнения стратегий бизнеса не совпадают с тем, что было запланировано. Это понятно, почти все хотят стать лидерами в своей области. А в бизнесе, как и в спорте, стать лидерами все не смогут. Да и внешняя среда меняется быстро и неожиданно: вроде был рост экономики, и вдруг спад начался.

Кто ходил по горам, знает, что вершина горы видна или издали или только совсем вблизи. Во многих случаях, когда вы уже подходите к вершине, впереди виден лишь ближайший бугор, а кажется, что это уже вершина горы. Так и с большими новыми целями: кажется, что она уже достигнута, ан нет — впереди нарисовались очередные препятствия. Альпинисты, как правило, заранее планируют маршрут, по которому будут восходить на гору. Но в процессе восхождения и погода часто меняется, и путь оказывается более тяжелым. И по ходу восхождения маршрут иногда меняют, а то и вовсе отказываются от восхождения. При переходе на новую работу так же: обычно не совсем понятно, что из этого получится. Часть ожидаемых возможностей не реализуется, а могут появиться и новые, совсем неожиданные (иногда еще и положительные). Соответственно, жесткие планы как в альпинизме, так и в жизни, и в бизнесе вряд ли оптимальны. Пожалуй, лучше заранее разрабатывать ряд возможных сценариев и условия их запуска.

Неопределенность в личной жизни, скорее, еще выше, чем в бизнесе. Кроме того, нет ни профессиональных аналитиков, которые отслеживают изменения на рынках, ни профессиональных финансистов, обученных управлению финансовыми потоками.

Однако это не повод вовсе не заниматься разработкой личных стратегий. Скорее нужен не один жесткий план, а сразу ряд возможных сценариев, с определенными условиями запуска каждого из сценариев.

Примеры сценариев просты: если вам удалось устроиться на работу в компанию А, то это один сценарий развития и работы, и доходов, и даже семейной жизни. Но если с компанией А не сложилось, и пришлось устроиться в компанию Б на существенно меньшую зарплату, в два раза дальше от дома — это другой сценарий развития.

Например, я менял профессии с программиста в большой государственной организации на руководителя ИТ и главного маркетолога в небольшой коммерческой организации Потом руководил ИТ в международных центрах, уйдя оттуда консультантом по ИТ в IBM, а сейчас создал свой бизнес по консалтингу и обучению по управлению ИТ. Должен сказать, что при переходе на каждую из этих работ менялось почти все. И многие из улучшений, которые были уместны для старых мест работы, надо было пересматривать или вообще отменять. Менялись также и проблемы. Например, при работе в качестве наемного сотрудника меня всегда напрягала ежедневная дорога через пол-Москвы на работу и обратно. Свой бизнес удалось организовать так, чтобы этой проблемы вовсе не было, но возникли новые: надо управлять компанией, организовывать продажи, мотивировать персонал.

Лучше рассматривать сценарии для всех областей жизни сразу. Например, если у вас в семье появится еще один ребенок, то поучиться потом в бизнес-школе будет весьма сложно (по себе знаю: когда уже заканчивал бизнес-школу, жена родила второго ребенка. Одной рукой я писал диплом, а другой качал коляску).

Если вначале поучиться в бизнес-школе, потом устроиться на более высокооплачиваемую работу, то времени на это может уйти и лет 5, и более. Может быть уже не до ребенка, а он важнее.

Далее под сценариями имеются ввиду различные направления развития, часто альтернативные. Каждое из направлений может включать множество конкретных работ (проектов или дел). Сделать оценки выгод и затрат по каждому направлению может быть весьма сложно, особенно если вы такого ранее не делали. Многие люди занижают оценки затрат на большие и новые дела, иногда в два-три раза. Спросите, например, тех, кто строил дачу.

Стратегия развития компании: инструкции по разработке

Как быстро создать стратегию развития бизнеса, такой вопрос возникает у многих предпринимателей, но в таком деле спешить не рекомендуется. Методы разработки стратегии компании должны быть последовательными. Лучше постепенно выполнить каждый из следующих этапов разработки:

1. Нужно сформировать новую стратегическую цель, которую нужно достигнуть. Вы должны чётко осознать для себя, что нужно вам и вашему бизнесу
2. Формирование новой стратегической цели. Для развития любой компании, которая на рынке долгое время нужны новые идеи. Чаще всего это какие-либо новинки или усиление маркетинга уже существующих товаров.
3. Глубокий анализ текущего состояния продуктов/услуг и маркетинговых возможностей компании. Заметьте, нет смысла прорабатывать этот шаг если не выполнен пункт 2.
4. Выбор целевой аудитории. Кто ваши клиенты? Что нужно им предлагать, чтобы заинтересовать и подтолкнуть к покупке? Необходимо прочувствовать покупателей. И удовлетворить все их «хотелки», чтобы привлечь новую аудиторию или заинтересовать существующих клиентов.
5. Создание уникального торгового предложения, которое будет говорить от лица вашей компании, за вас и ваш товар. Чтобы создать такое предложение необходимо найти индивидуальные особенности и уникальности ваших услуг или компании.
6. Оцените перспективы на рынке. В этом вам поможет знание тенденций и конкуренции. Выявить сильные стороны вашего бизнеса и слабые. А так же потенциальные возможности для роста и развития.
7. План реализации стратегии. Это может быть: маркетинг, имидж, улучшение восприятия бренда, новая политика работы с покупателями и конкурентами. То есть что именно вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию развития.

Смотрите пример реализации эффективного плана развития бизнеса заказчика.

№1. ВАМ НУЖЕН ПЛАН СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей, как внутри компании, так и за её пределами.

Что нужно знать перед началом разработки стратегии?

Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития. Сначала необходимо представить себе следующее:

• Каким должен быть результат работы?
• Какие методы анализа необходимо применить?
• Что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её?
• Какие форматы предоставления отдельных разделов стратегического плана будут наиболее понятными и полезными?
• Насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана?
• Из каких разделов он должен состоять?
• Кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана?

Все эти операции в стратегически сфокусированной организации должны выполняться с определенной периодичностью. Такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной». Она должна являться полноценным процессом.

Поэтому его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Важное замечание!

Тема этого урока напрямую касается функционирования и внедрения систем стратегического управления.

Если вы хотите самостоятельно внедрять такие процессы в вашей организации, т.е

достичь экспертного уровня в стратегическом управлении, то мы рекомендуем обратить внимание на нашу проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса. А пока вернемся к первому основному требованию «планирование стратегического плана».

Что ещё нужно предусмотреть перед началом разработки стратегии?

Это не просто благие пожелания к будущей стратегии. Это четкое понимание и описание того, как компания будет делать такой сложный проект, как разработка качественной стратегии развития и её эффективная реализация.

Обычно это происходит в условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления. Это тоже нужно учитывать и предусмотреть, при необходимости, привлечение внешних экспертов.

Как часто мы видим, что разработка стратегии компании превращается в очередную авантюру? А все потому, что менеджмент подходит к этом вопросу не подготовленным, не вооруженным соответствующими методами и эффективными способами их использования, на авось.

В результате, далеко не все компании могут разработать стратегию своего развития, а ведь это позор. Просто обычно про это не говорят, вернее, говорят, что стратегия им не нужна…

Стратегия организационного развития – ключ к долгосрочному успеху компании

Самая верная антикризисная стратегия для любой организации заключается в улучшении системы стратегического управления. Это даёт возможность предвидеть кризисы, лучше понимать их природу и осознавать возможные последствия для компании. Такой подход позволит также не только реагировать на кризисы, но быстро и грамотно использовать возникающие возможности.

Рассмотрим, как предприятия могут извлечь максимальную выгоду из улучшения качества управления, в частности, стратегического управления.

Обычно производственные предприятия сфокусированы на повышении операционной эффективности, оставляя вопросы качества стратегического менеджмента за бортом. Кризисы, с которыми приходится иметь дело бизнесу, потому и происходят, что подавляющее большинство компаний неправильно оценивают перспективы будущего развития. В предкризисных условиях они продолжают обычную работу, не учитывая множество факторов и сигналов.

Влияние контура стратегического управления на совокупные экономические результаты

Обработка таких сигналов происходит в контуре стратегического управления. По данным исследования качества систем управления, который мы проводим через анкетирование и интервью, большинство компаний имеет неудовлетворительное качество управления. Это закономерный результат, подтверждающий ведущую роль качества управления не только для экономики отдельного предприятия, но и страны в целом.

Ниже вы видите долгосрочные экономические результаты нескольких стран. Качество управления на микро и макроэкономических уровнях является одним из самых значимых факторов, определяющих позиции стран в экономической иерархии.

Каждый кризис даёт определённые возможности, в том числе и для промышленных предприятий. Но именно эти предприятия являются наиболее зависимыми от существующей траектории развития. Поэтому управление этими траекториями должно происходить с учётом долгосрочных тенденций.

Эти тенденции не линейные, а циклические, к тому же, они подвержены принципам системной динамики. Учёт таких сложных факторов в своих долгосрочных планах возможен только для компаний с высоким уровнем качества системы стратегического управления.

Как стратегия организационного развития помогает отвечать на кризисные изменения среды

Кризисы создают тектонические сдвиги для многих отраслей: большинство предприятий вынуждены вносить изменения не только в операционную деятельность, но и изменять свои бизнес-модели. Эта работа является одной из задач контура стратегического управления и одной из составляющих стратегии предприятия в современных условиях.

Таким образом, стратегии корректировки или полной смены бизнес-модели могут быть наиболее актуальными для предприятий в сложившихся экономических условиях. Успешность изменения бизнес-модели, как и любой другой стратегической трансформации, зависит от качества системы управления компании.

Стоит отметить, что квалификация менеджмента не является определяющим фактором качества этой системы. Повышение качества управления происходит через вживление в повседневную работу компании специальных управленческих процедур. Совокупность таких процедур можно назвать устоявшимися процессами системы стратегического управления предприятием.

Внедрение таких изменений и улучшение системы управления компании происходит в рамках процесса организационного развития. Эта работа, как правило, долговременная и должна осуществляться в полном соответствии с принятой корпоративной или бизнес-стратегией компании.

Поэтому управление данным процессом становится гораздо эффективнее при тщательном, долговременном и взаимосвязанном планировании всех проектов, связанных с улучшением системы управления.  Такая работа проводится в рамках разработки и периодической корректировки стратегии организационного развития.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Виды стратегий

Существует 4 модели разработки стратегии, на которых базируются все остальные. Во многом выбор вида стратегии зависит от нескольких вещей: 

1. В каком состоянии сейчас рынок? 
2. Каков продукт компании? 
3. Какова финальная цель стратегии? 

Исходя из ответов на эти вопросы вы можете выбрать одну из четырех базовых стратегий. 

1. Стратегия роста
2. Стратегия укрепления
3. Стратегия инноваций
4. Стратегия выхода

Давайте подробнее рассмотрим каждую из них. 

Стратегия роста

Данная стратегия наиболее эффективна, когда компании нужно быстро завоевать долю рынка. Реализация стратегии роста может быть двумя способами: 

• через органический рост, когда компания наращивает объемы продаж, увеличивает количество персонала и затраты на маркетинг;

Довольно часто компании используют смешанную тактику. Например, в портфеле инвестиционной компании “Зубр Капитал” был телеком оператор “АтлантТелеком”. Для того, чтобы получить долю рынка, компания самостоятельно наращивала клиентскую базу и в то же время покупала региональных конкурентов. В итоге, это принесло результат и компания в свое время стала лидером среди частных интернет-провайдеров. 

Стратегия укрепления

Данный вид стратегии актуален для компаний, которые работают на сформировавшемся рынке. Цель стратегии укрепления — повышение эффективности действующего бизнеса и снижение издержек. Конкурентная стратегия позволит компании дольше оставаться эффективной и прибыльной. 

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает создание и/или разработку продукта или услуги, которой еще нет на рынке и продвижение ее потребителю. Это довольно амбициозная стратегия, при реализации которой нужно сфокусироваться на продукте и выводе его на рынок. Но не обязательно ваш продукт должен стать новым iPhone, это может быть удачная комбинация уже существующих сервисов. 

Например, изначально мобильные операторы продавали отдельно тарифные планы по звонкам, отдельно — подключение интернета и отдельно СМС. Конкуренция заставила мобильные компании снизить стоимость “минуты” до минимума. Чтобы продолжать зарабатывать на этом рынке, мобильные операторы стали продавать свои услуги “пакетами”, в которые уже включены бесплатные минуты, СМС и интернет-трафик. В такой ситуации, сравнивать тарифные планы разных операторов стало практически невозможно, а соответственно можно было перестать снижать стоимость звонков. 

Стратегия выхода 

Стратегия выхода может быть реализована в случае, когда собственник хочет выйти из бизнеса. Он может продать 100% своей компании фонду или новому собственнику либо организовать слияние с конкурентом или более крупной компанией. 

Главная задача стратегии выхода — чистка дисконтов и максимизация стоимости компании

Для успешной продажи компании новому собственнику важно посмотреть на свой бизнес глазами инвестора и оценить, какие блоки работы повлияют на уменьшение стоимости. Это может быть уход ключевого клиента, отсутствие стратегического контроля, невозможность удержать ключевых сотрудников и пр. 

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Проблема

Вы решили написать приложение-навигатор для путешественников. Оно должно показывать красивую и удобную карту, позволяющую с лёгкостью ориентироваться в незнакомом городе.

Одной из самых востребованных функций являлся поиск и прокладывание маршрутов. Пребывая в неизвестном ему городе, пользователь должен иметь возможность указать начальную точку и пункт назначения, а навигатор — проложит оптимальный путь.

Первая версия вашего навигатора могла прокладывать маршрут лишь по дорогам, поэтому отлично подходила для путешествий на автомобиле. Но, очевидно, не все ездят в отпуск на машине. Поэтому следующим шагом вы добавили в навигатор прокладывание пеших маршрутов.

Через некоторое время выяснилось, что некоторые люди предпочитают ездить по городу на общественном транспорте. Поэтому вы добавили и такую опцию прокладывания пути.

Но и это ещё не всё. В ближайшей перспективе вы хотели бы добавить прокладывание маршрутов по велодорожкам. А в отдалённом будущем — интересные маршруты посещения достопримечательностей.

Код навигатора становится слишком раздутым.

Если с популярностью навигатора не было никаких проблем, то техническая часть вызывала вопросы и периодическую головную боль. С каждым новым алгоритмом код основного класса навигатора увеличивался вдвое. В таком большом классе стало довольно трудно ориентироваться.

Любое изменение алгоритмов поиска, будь то исправление багов или добавление нового алгоритма, затрагивало основной класс. Это повышало риск сделать ошибку, случайно задев остальной работающий код.

8 типичных ошибок при разработке и ведении PR-стратегий

Если вы планируете реализовать PR-кампанию своими силами, не прибегая к помощи специалистов, скорее всего, допустите одну или несколько ошибок из этого списка.

Ошибка №1. У маркетинговой и PR-стратегии разные цели

PR — это один из инструментов, который помогает продвигать компанию, её товары или услуги. Если вы считаете, что связи с общественностью предназначены для других целей, то все ваши PR-кампании будут обречены на провал.

Ошибка №2. Вы не отслеживаете результаты

Чтобы оценить эффективность PR-стратегии, необходимо периодически отслеживать упоминания компании в интернет-пространстве. Такая, казалось бы, скучная работа поможет вам понять, правильно ли были выбраны каналы коммуникации и как целевая аудитория реагирует на те или иные действия.

Ошибка №3. Вы не следите за конкурентами

Следить за PR-действиями конкурентов можно и нужно. Так вы найдёте слабые стороны в своей PR-стратегии, поймёте, какие инструменты и методы стоит взять на вооружение. Но главное — это правильно определить конкурентов. Местной швейной фабрике будет бессмысленно тягаться с крупнейшими поставщиками дешёвой китайской одежды и товаров.

Ошибка №4. Неправильно выбранные цели и инструменты PR

Чтобы достичь поставленной PR-цели, нужно правильно выбирать инструменты. Например, повысит узнаваемость бренда можно с помощью кобрендинговых акций, event-мероприятий или партнёрских проектов.

Ошибка №5. Неправильное позиционирование

Перед тем как оставлять едкие комментарии или давать хайповые интервью, критикуя власть, подумайте, как ваши действия отразятся на бренде. Порой лучше придерживаться нейтральной позиции, нежели вставать на чью-то сторону. Ваше мнение может измениться через какое-то время, но бренд будет прочно связан с вашими категорическими высказываниями.

Ошибка №7. Нет анализа результатов

Грамотная PR-кампания может нивелировать негативные упоминания бренда, сформировать положительные ассоциации у ЦА, увеличить количество упоминаний компании в целевых СМИ. Сравнивая результаты PR-кампании на разных этапах, вы поймёте, как скорректировать действия, чтобы добиться большего эффекта.

Ошибка №8. Вы отступаете от намеченной PR-стратегии

PR-стратегию нужно создать для того, чтобы в дальнейшем не задаваться вопросами — «В каких СМИ мы будем публиковаться?», «На кого направлена PR-кампания?», «Кто отвечает за организацию event-мероприятий?». Если вы начнёте отступать от намеченного плана, появится очень много вопросов, на которые будет трудно найти ответы. А это потеря времени и средств.

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса. Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого. Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что функция стратегического планирования предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература 1.    Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010; 2.    Сунь-цзы. Искусство войны / перевод:  Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011; 3.    Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013; 4.    Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005; 5.    Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф.  Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012; 6.    Материалы International Organization for Standardization, с сайта  iso.org