Структурные подразделения: виды, особенности, налогообложение

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственную структуру предприятия совершенствуют, чтобы сократить трудоемкость на всех производственных участках и рабочих местах, улучшить качество продукции. Сокращение трудоемкости и улучшение качества выпускаемой продукции позволяют предприятию снизить расходы, включаемые в себестоимость продукции (как основные, так и косвенные).

За счет эффективного совершенствования структуры производственного предприятия можно сократить трудовые издержки (например, автоматизировать отдельные производственные процессы), провести рационализацию производственных площадей.

Основные пути совершенствования производственной структуры предприятия:

1. Укрупнение цехов, частичное объединение производственных процессов в некоторые производственные участки и дальнейшее объединение производственных участков. Большое количество специалистов узкого профиля в составе одного участка нельзя считать рациональным с экономической точки зрения, поэтому предлагается расширять спектр работ, выполняемых работниками (даже путем дополнительного обучения работников на выполнение новых видов работ).
2. Совершенствование принципов построения производственных участков и цехов, путей взаимодействия между ними. Тем самым можно сократить производственный цикл, высвободить возможность увеличить объем выпускаемой продукции, прибыльность и доходность предприятия в целом.
3. Совершенствование планировки производственных зданий и сооружений, что даст возможность сократить временные расходы на внутренние переходы и транспортировку при соблюдении норм расстановки и дистанций между оборудованием.
4. Интеграция предприятий в промышленные объединения, что позволяет разграничить производственные процессы между несколькими предприятиями, сократив затраты каждого из них.
5. Соблюдение пропорциональности между элементами производственной структуры, недопущение нерационального роста затрат на обслуживающие и вспомогательные производства.
6. Сокращение времени пребывания изделия (деталей, составных частей) на конкретном производственном участке, а также сокращение простоев и перерывов в рабочем процессе.
7. Изменение специализации предприятия и усовершенствование структуры управления. Некоторые мелкие и средние предприятия отказываются от создания цехов в пользу бесцехового типа производства, при котором все производственные процессы разделены между несколькими производственными участками, что облегчает планирование и контроль за исполнением, избегая раздутой системы руководства.

ЭТО ВАЖНО

В первую очередь совершенствование должно коснуться вопроса соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. Основной удельный вес работ (в том числе количества работников и общей занимаемой производственной площади) должен быть выделен для основного производства, так как именно там идет процесс изготовления продукции.

На некоторых предприятиях наблюдается обратная тенденция, когда удельный вес трудоемкости вспомогательных и обслуживающих производственных процессов куда выше основного производства. Такое тождество достигается за счет высокого уровня автоматизации основного производства, что влечет за собой сокращение трудоемкости выпуска основной продукции. Как следствие, увеличивается трудоемкость по обслуживанию большого количества дорогостоящего оборудования.

Распространенное решение проблемы перевеса обслуживающих и вспомогательных производственных процессов над основными производственными — передача соответствующих работ сторонним профильным организациям. Зачастую такая передача становится экономически эффективнее, чем самостоятельное выполнение работ (например, работ по обслуживанию и ремонту оборудования, заготовительных работ и др.).

Обособленное структурное подразделение — это какое: требования и функции

Структурное подразделение — это рабочая ячейка. Если речь идет об обособленном подразделении, то оно, в отличие от внутреннего, располагается отдельно от головной организации.

Структурное подразделение организации — это (пример)

Обособленное структурное подразделение — это представительство, филиал или иное обособленное подразделение. При его создании соблюдается определенная последовательность.

Структурное подразделение — это ячейка, на которую возлагают определенные функции. При создании нескольких подразделений их функции не должны дублировать друг друга. В зависимости от места нахождения, в организации могут создавать внутренние структурные подразделения, а также обособленные подразделения.

Что такое филиал?

Под филиалом

фирмы принято понимать принадлежащую ей структуру, которая, как и обособленное подразделение, располагается на другой территории. При этом она осуществляет деятельность, по своему содержанию полностью соответствующую функциям основного офиса.

Как и в случае с обособленным подразделением, создание филиала осуществляется на уровне локальных нормативно-правовых актов компании. Однако данная процедура, как правило, заметно сложнее, чем та, что характеризует учреждение структур первого типа. В частности, нанятое по трудовому договору исполнительное лицо (например, генеральный директор) не может учреждать филиалы. Кроме того, за создание филиала должно быть отдано как минимум 2/3 от общего количества голосов собственников фирмы — если речь идет об ООО. Уставом фирмы может быть предусмотрено создание филиалов в соответствии с решениями, принимаемыми советом директоров.

В отличие от учреждения обособленного подразделения, создание филиала предполагает указание сведений о нем в уставе организации. Кроме того, данные о соответствующих изменениях в учредительном документе фирмы должны быть переданы в ФНС — для того, чтобы упомянутый орган впоследствии внес корректировки в ЕГРЮЛ. При этом налоговикам необходимо также направить копии документов, при участии которых в устав фирмы вносились изменения. Либо — копии соответствующего учредительного документа. На основании данных о филиале компании, которые вносятся ФНС в ЕГРЮЛ, новая локальная структура фирмы ставится на налоговый учет по месту своего расположения.

Информация о создании филиала, как и в случае с обособленным представительством, должна быть передана в ПФР и ФСС.

Филиал организации обязан иметь руководителя — он занимает свою должность на основании доверенности, которая выдается головным офисом, а также по факту издания генеральным директором соответствующего решения. Полномочиями по назначению руководителя филиала могут наделяться и другие органы управления фирмы.

Анализ распределения административных задач в организационной структуре

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

• корректировать состав подразделений;
• оценивать функции отделов и количество работников в них;
• определить загруженность подразделений;
• перераспределить функции управления;
• реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

• условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
• возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
• условия функционирования системы управления;
• объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

• К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
• К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
• К3 – Управление на уровне линейного руководителя
• К4 – Сохранение текущей структуры управления.
• К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Итак, заполним матрицу

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

Просуммировали оценки.

Проверяем матрицу:

1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Надо – не надо: не гадайте на ромашке

Если сомневаетесь, нужно ли открывать ОП или нет, скорее всего, ответ – да, нужно

Обратите внимание, что ни НК, ни ГК не содержат каких-либо ограничений по количеству сотрудников обособленного подразделения, а также отсутствию во внутренних документах распоряжения на его создание

Существуют сложные ситуации, когда и правда непросто понять: возникает ОП или нет:

1. Нанимаем сотрудника в другом городе для оказания услуг или выполнения работ на территории клиентов (заказчиков). Допустим, компания оказывает клининговые услуги в другом городе, нанимает уборщиц. В этом случае не возникает обособленного подразделения, ведь нет стационарных рабочих мест. Аналогичный подход применяется к ситуации, когда рабочий (электрик, отделочник) выезжает к заказчику на объект. В зависимости от должности и рода занятий сотрудника оформляют как обычным трудовым договором, так и договором о надомной или дистанционной работе.

Обратите внимание! Надомники и дистанционные сотрудники однозначно не имеют подконтрольных работодателю рабочих мест. Пример №1: стройплощадка, куда направлены рабочие, оборудована бытовками, принадлежащими организации, инструменты рабочим выдает работодатель, он же контролирует ход работ – есть ОП

Производятся строительные работы. Здесь нужно рассматривать каждую конкретную ситуацию индивидуально.

Пример №1: стройплощадка, куда направлены рабочие, оборудована бытовками, принадлежащими организации, инструменты рабочим выдает работодатель, он же контролирует ход работ – есть ОП.

Пример №2: рабочие приезжают ежедневно на стройплощадку из дома, за безопасностью на объекте следит не работодатель (субподрядчик), а генподрядчик, он же контролирует ход строительства. Исходя из определения рабочих мест (ст. 209 ТК) их в данном случае нет, поскольку стройка неподконтрольна работодателю.

Надо отметить, что в большинстве случаев налоговые органы независимо от обстоятельств считают, что стройплощадка требует создания обособленного подразделения.

Выполняются дорожные работы. В данном случае ФНС считает, что ОП создавать не нужно. Работы ведутся «в поле», ни о каком стационарном месте речи не идет.
Арендуется или приобретается складское помещение. Это один из частых предметов споров. На складе присутствуют постоянные сотрудники: кладовщик, сторож, грузчики, значит, однозначно потребуется зарегистрировать ОП.

А если это просто помещение, куда привозят, сгружают товар или материалы, а забирают их при необходимости приезжающие водители и экспедиторы? Несмотря на то что сотрудники не находятся постоянно на складе, считается, что рабочие места есть, а время нахождения на них не имеет значение.

Кстати! Подобный подход справедлив в ситуации, если организация сняла или купила офис, но сотрудник использует его эпизодически.

Помещения в одном и том же здании. Компания снимает кабинет в бизнес-центре и решает открыть на другом этаже кафе. С одной стороны оба помещения находятся в одном здании и, естественно, относятся к одной налоговой, поэтому логично предположить, что в открытии ОП нет нужды. Судьи подтверждают эту точку зрения, поскольку считают одним из признаков территориальной обособленности отнесение к отличной от головного предприятия налоговой инспекции. С другой, налоговые органы не всегда согласны с арбитражной практикой. Их – даже если фактически юридический адрес организации и кафе отличается незначительно, например, номером помещения, то формально такое отличие уже причина для регистрации обособки. Вывод сделан из определения ОП в статье 11 НК, понятий, установленных статьей 55 ГК РФ и определения места нахождения юридического лица (по пункту 2 статьи 54 ГК это место государственной регистрации). Придется либо обращаться за разъяснениями в ФНС, либо действовать на свой страх и риск.
Сотрудник работает в режиме коворкинга. Популярный способ работы вне дома. Обычно к нему прибегают фрилансеры. Смысл в том, чтобы заниматься какой-то деятельностью в помещении, где собираются такие же «свободные художники», возможно, в процессе обмениваться мнениями, достижениями и опытом или просто работать в спокойной обстановке. Представим, что для работника арендуется место по договору коворкинга, равноценно ли это аренде офиса, требуется ли организовать ОП? На самом деле этот вариант подразумевает краткосрочную аренду, обычно на несколько часов в день, а работодатель не может контролировать такое рабочее место. Значит, признать его стационарным нельзя и создание обособленного подразделения не требуется.

После того как компания определилась с созданием ОП, нужно подготовить документы, регламентирующие его деятельность, и зарегистрировать в ИФНС.

Правила формирования эффективного отдела продаж

Но перед началом работы необходимо изучить правила формирования отдела продаж. 

Важность бизнес-процессов

Во-первых, сначала необходимо определить, из каких бизнес-процессов будут состоять продажи, и только потом нанимать людей. Играют важную роль каналы взаимодействия с клиентами и типы клиентов (постоянные или совершающие одноразовую покупку). Когда будет сформирован перечень бизнес-процессов, можно задуматься о структуре – сколько и какие типы продавцов нужны. Если структура продумана правильно, то клиент будет быстро и плавно переходить с одного этапа на другой. Вот какие признаки говорят о том, что последовательность действий неверная:

в процессе продаж присутствуют узкие места, то есть в воронке продаж между этапами резко падает конверсия;
продаж мало – при этом неважно, сколько лидов изначально вошло в воронку.

Несколько руководителей

Второе правило – нанимать адекватное количество РОПов. Весь отдел не обязательно должен подчиняться одному руководителю. Зачастую гораздо эффективнее нанять нескольких РОПов и каждому «отдать» 5–7 менеджеров. Если РОП все же один, то возможны такие варианты:

• под его руководством работают несколько заместителей и каждый контролирует 4–7 продавцов;
• несколько супервайзеров, каждый из которых контролирует 5–15 продавцов.

У такого решения есть несколько преимуществ:

• руководителю проще контролировать небольшое количество продавцов. Получается уделить больше внимания личным успехам, обучению каждого из них;
• появляется возможность использовать соревновательный момент для мотивации менеджеров по продажам и сравнить успехи групп.

Распределение функций

Третье правило заключается в распределении функционала. Нельзя на одного менеджера вешать все обязанности – от холодных звонков до сопровождения постоянных VIP-клиентов. Чтобы правильно распределить обязанности, нужно ориентироваться на цикл сделки. Можно оставить менеджеру только один этап воронки или несколько.

Также можно распределить обязанности в зависимости от склада характера продавцов. Например, более бойких и активных использовать для привлечения новых лидов, а спокойным и уравновешенным предложить общаться с постоянными клиентами, учитывать их историю покупок и предпочтения.

Вот стандартная классификация менеджеров по продажам:

• хантер – специалист, который занимается привлечением новых клиентов наравне с маркетологами. Удачное решение – «посадить» такого работника в кол-центр или в ту часть отдела, которая занимается общением с новыми клиентами;
• клозер – менеджер, в задачи которого входит закрывать сделку. Он может работать с клиентами, которые уже что-то знают о товаре и компании. Клозер прогревает их, сопровождает во время первой сделки и добивается заключения договора;
• фермер – это специалист, которому можно доверить увеличение среднего чека. Кроме того, он проконтролирует своевременную отгрузку товара;
• менеджер по работе с VIP-клиентами – универсал, который ведет весь цикл сделки, однако работает только с определенным сегментом покупателей. 

Упор на специализацию

Еще одно правило формирования отдела продаж заключается в необходимости собирать в одном отделе работников разной специализации. Это значит, что структура будет зависеть от каналов продаж. От менеджера ожидаются разные техники и приемы, если он работает с дилерами, с дистрибьюторами, с клиентами-физлицами или с корпоративными клиентами.

Изменяемость

Пятое правило – отдел продаж должен быть легко изменяем. То есть в случае изменений на рынке отдел продаж нужно будет легко и быстро реформировать. Например, отключить ненужные позиции. Добиться гибкости можно с помощью разработанных един стандартов. Благодаря им сотрудникам при переходе с одной позиции на другую будет легче адаптироваться и войти в ритм.

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Виды структурных подразделений

Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа. б) участки. Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы.

Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации); в) группы.

Отк как самостоятельное структурное подразделение предприятия

Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.

Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.

Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».

Наименование может и не содержать указания на вид подразделения.

Оптимизация работы отдела снабжения

Основные рекомендации по оптимизации работы рассматриваемого подразделения:

• в рамках малого бизнеса неуместно долгосрочное планирование. Рекомендуется исчислять реальные потребности компании на краткие промежутки – месяцы или, в крайнем случае, кварталы;
• следует пересмотреть прайс-листы поставщиков. Актуальные рыночные цены постоянно корректируются, появляются новые фирмы, готовые сотрудничать на более выгодных условиях. Снабженцы должны регулярно отслеживать рыночные тенденции и выстраивать выгодные партнерские отношения;
• следует разрывать контракты с теми поставщиками, которые не исполняют своих обязательств, либо которые перестали быть выгодными бизнесу;
• одна из наиболее важных рекомендаций – складской учет должен вестись строго прозрачно и всегда полноценно. Необходимо регулярно проводить инвентаризацию и следить за тем, чтобы продукция не залеживалась.

Субъективные принципы построения организационной структуры подразделения

1. Как удобно руководителю (его личные привычки и пристрастия по распределению ответственности и полномочий, это ГЛАВНОЕ).

2. Как заложено в технологии бизнеса (физически технологии, инфраструктура, территориальная распределенность и т.д

это ВАЖНОЕ).

3. Каков состав компетенций (можно/нельзя поручать дело конкретному человеку, сможет — не сможет, это УПРАВЛЯЕМОЕ).

4. Ограничения законодателя (бухгалтерия — самый простой пример, если бы законодатель не требовал бухучета и отчетности, никто ее не имел бы… это НЕИЗБЕЖНОЕ).

Успех деятельности компании при этих принципах — УДАЧНОЕ сочетания благоприятных факторов. Не надо заимствований, не бывает правильных и неправильных оргструктур, бывают плохие и хорошие руководители.

Понятие организационной структуры

Структура предприятия – это совокупность департаментов, отделов, секций, возглавляемых начальниками, которыми руководит гендиректор. Выбор ее типа обусловлен:

• организационно-правовой формой;
• сферой деятельности;
• спецификой разработки товаров, производства, сбыта;
• размерами – численностью работников, подразделений;
• технологиями, применяемыми в работе;
• внутренними и внешними связями предприятия.

Важно, какое время компания находится на рынке. Чем предприятие моложе, тем более простой должна быть его организационная структура

Если оргструктура выстроена правильно, то порядок взаимодействия между подразделения понятен всем членам команды. Рабочие процессы идут без запинок и задержек, функциональные обязанности не дублируются. Предприятие обеспечено работниками нужной квалификации и умений.

Структура компании обычно включает такие элементы, как звенья, а также уровни (ступени). К звеньям причисляют структурные единицы и отдельных специалистов, которые выполняют определенные управленческие функции либо их часть. К ним относят менеджеров, регулирующих и координирующих работу нескольких структурных единиц. Связи, устанавливаемые между подразделениями, имеют горизонтальный характер.

Под ступенями имеют в виду комплекс звеньев, которые занимают определенный уровень в управленческих системах предприятия. У них идет вертикальная зависимость и иерархическое подчинение: менеджеры на более высоком уровне принимают решения, конкретизируют и доводят до находящихся ниже звеньев.

Внутренне организационная управленческая структура выражается составом, соотношением и расположением отдельных подсистем компании. Она направлена, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между отдельными структурными единицами предприятия, разделение среди них прав и ответственности.

Функции отдела продаж на предприятия

Исходя из структуры и специализации занятых в нем сотрудников, функции отдела продаж в организации работы с клиентами и покупателями разделяются на две взаимосвязанные сферы: непосредственное взаимодействие с фактическими клиентами и исследование, разработка потенциальных путей привлечений новых клиентов, то есть исследование рынка. В сфере работы с фактическими клиентами выполняются следующие точные функции отдела продаж:

• Поиск «холодных» клиентов, которые еще не знакомы с продуктом или услугой, но могут ей заинтересоваться.
• Налаживание долгосрочных торговых отношений, заключение сделок купли-продажи.
• Информирование клиентов обо всех изменениях, новых предложениях.
• Послепродажная поддержка клиентов, предоставление сопутствующих сервисов.

Работа с рынком объединяет маркетинговые исследования пространства сбыта и потребления товаров и услуг, разработку рекламных приемов продвижения предлагаемой продукции, анализ целевой аудитории и конкурентов для совершенствования собственного товара, услуг и сопутствующих сервисов.