Методы оценки персонала

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Методы оценки идей: как выбрать нужную

Зачастую участники мозговых штурмов сталкиваются с такой проблемой: штурм провели, идей накреативили множество, и все они, вроде бы, подходят для решение задачи.Но выбрать нужно только одну…Данная ситуация является идеальным полем для разрастания конфликтов и затягивания проектной работы. Если оперативно и эффективно не выбрать нужную идею, то даже блестяще проведенный мозговой штурм окажется бесполезен.

 
Как приоритезировать идеи и выбрать лучшую?

Кто оценивает

Первая рекомендация: оценка идеи должна производиться самими же участниками штурма…но через неделю. Это время каждый проживет со своим решением, пересмотрит его и, возможно, найдет недоступные до того изъяны или преимущества. К тому же сразу же после мозгового штурма все участники фактически находятся на пределе своих возможностей – они вымотаны «штурмовым креативом».

 
Вторая рекомендация: оценка внешними субъектами, не участвовавшими в процессе обсуждения, как вы понимаете, не всегда эффективна – сторонний участник не обладает всей полнотой информации (иначе он должен был бы участвовать в штурме) и не может судить в полной мере о решении.

1+2 метода оценки идей

В целом все методы оценки идей группой могут сводиться к общей формуле: полезность для клиентов + техническая реализуемость+ возможная прибыль от реализации. Если взять оценку каждого из 3 критериев от 0 до 10, то та идея, которая наберет большее количество баллов, побеждает.

 
Однако есть более конкретизированные решения, которые могут помочь в расстановке приоритетов по тем или иным отраслям. В этих методах 3 слагаемых уравнения идеальной идеи приобретают следующий вид:

1. Метод FAN (прорывной)

 
1 критерий – F – Feasible (осуществимый) – можно ли реализовать данную идею?

 
2 критерий – A – Attractive (привлекательность) – является ли она привлекательной?

 
3 критерий – N – Novel (оригинальный) – насколько инновационная эта идея?
 

1. Метод компании «Tesco»* (ориентирован на внутренние бизнес-процессы)

 *изобретение принадлежит розничной торговой компании «Tesco

 
1 критерий – Насколько идея улучшает состояние дел для клиента?

 
2 критерий – Насколько данное предложение упрощает работу сотрудников?

 
3 критерий – Приводит ли оно к экономии для предприятия?
 

Процесс оценки

Указанные выше методы оценки может использовать каждый участник группы, принимая то или иное решение. А общий процесс расставления приоритетов выглядит таким образом:
 

1. Каждый из участников обсуждения выбирает не более 3-5 идей из списка, отмечая их галочками или плюсами.  Предложения, набравшие наибольшее количество оценок, рассматриваются в дальнейшем по той же схеме, пока не останутся 1-2 основных, которые и нужно обсудить в финальном раунде.
2. Процесс запускается в виде тайного голосования – это обеспечит больше объективности. Выбирается один независимый «аналитик критериев», который холодно и беспристрастно посчитает результаты и запишет итоговые цифры голосований по каждой идее на доске/флипчарте.

 
Важно не забывать, что предложенный метод оценки идей – это логический процесс, основанный на цифрах критериев, а не творческий, как мозговой штурм

Стратегия работы с сотрудниками после оценки

Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.

Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.

Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение. Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности. И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела. Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.

Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать. Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат. Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.

Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.

Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей. Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием. Этого должны пожелать сами сотрудники.

Инструменты оценки

Разработка инструментов для ежегодной аттестации ” трудоемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: “Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяющие требованиям редакции”. При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой интервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием желательного уровня.

В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последовательно выделить факторы, которые:

можно измерить и оценить;
целиком зависят от действий сотрудника;
именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке ” ее можно не включать.. К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области ” главного редактора, руководителя отдела рекламы и др

К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области ” главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.

Итак, в редакции для трех групп должностей ” руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе ” были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).

Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу (“слабо”, “требует улучшения”, “хорошо”, “превосходно”). В результате появился документ “Оценочная шкала должности” (его часть см. в прил. 2), который стал одним из инструментов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.

Нельзя сказать, что оценка работника редакции “слабо” ” это всегда 1 балл по всем факторам, а “превосходно” – это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требования не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправедливо было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандартам. И наоборот, для “натренированных” годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить “вилки” значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.

Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значимых факторов в систему оценки был включен критерий “вес”, показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. Главный редактор распределил 100 % веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости (см

прил. 2).

Методы оценки

Остановимся на некоторых методах оценки персонала более подробно.

Тесты

Этот метод не применяется для оценки решения важных задач. Речь идет о профессионально разработанных тестах, в которых тоже существует погрешность. Такой подход может применяться на этапе подбора кандидата в совокупности с другими методами. Тем не менее, у тестов есть свои плюсы, они достаточно хорошо показывают эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, уровень восприятия информации, скорость принятия решений. Если мы говорим о тестах, проходящих в дистанционном режиме, то сама процедура занимает до 2-х часов, результаты формируются автоматически, вы получаете готовый результат и оплачиваете услуги разработчика. В другом случае, при проведении тестирования специалистом на месте, требуются достаточно высокие компетенции для обобщения результатов и формулирования рекомендаций. Метод тестирования чаще используется для линейного персонала, для оценки руководящего состава может служить вспомогательным инструментом.

Интервью по компетенциям

Подразумевает структурированную беседу, определяющую подробный анализ поведения сотрудника на рабочем месте в различных ситуациях. Интервью разрабатывается под компетенции, которые в нем оцениваются. Может также служить вспомогательным инструментом при проведении глубинного интервью или ассессмент-центра. Дает хорошие результаты при подборе топ-менеджмента, руководителей в случае возникновения потребности в обучении.

ВАЖНО!

Методика состоит из оценок достаточно большого количества компетенций, порядка 12. Процедура занимает до 3-х часов, достаточно финансово затратно при проведении сторонней организацией, требует высокого профессионализма, так как информация анализируется, обобщается, дается обратная связь и рекомендации.

Ассессмент-центр

Используется для оценки руководителей высшего и среднего звена, обладает достаточно высокой точностью. Проводится с помощью специально разработанных заданий под конкретные компетенции. За каждым участником закреплен отдельный эксперт, задача которого заключается в отслеживании и фиксации поведения участника в специальном бланке наблюдений и соотнесение с определенной компетенцией. По времени занимает до 2-х дней, после чего эксперты составляют индивидуальный отчет и проводят сравнительный анализ.

Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?

1. Качество и объем выполняемой работы.

Устанавливая такой критерий, Вам необходимо раскрыть, что понимается под «качественным» выполнением работы, поскольку понятие «качество» является достаточно субъективным. То, что для работника будет являться «качественным выполнением работы», для работодателя – «Некачественное выполнение работы». Для того чтобы не допустить разночтение критерия и предотвратить споры в будущем, его нужно подробно описать.

1. Саморазвитие.

Работодатель, безусловно, заинтересован в том, чтобы работник саморазвивался, причем как в плане профессионального роста, так и личностного. Описание данного критерия может быть самым разным: это и участие в круглых столах, и публикации в печатных изданиях, и участие в теле- радиоэфирах в качестве эксперта по вопросам, связанным с рынком, на котором компания осуществляет свою деятельность, и повышение квалификации и т.д.

1. Клиентоориентированность

Для Менеджера по продажам, это вероятно, один самых показательных критериев.  Поскольку клиенты бывают разные, то содержанием такого критерия может быть, например, «умение тактично преодолевать возражение клиента», или «наличие навыков подхода к каждому клиенту». Опять же, когда мы говорим о навыках подхода к клиенту, то желательно, чтобы они были прописаны в локальных нормативных актах компании.

1. Инновации.

Такой критерий может включать в себя новые идеи работников по организации трудового процесса, и предложения по усовершенствованию работы отдела и компании в целом, (например, разработка новой стратегической программы по привлечению клиентов).

1. Результативность.

Немаловажный критерий

Работодателю важно видеть именно результат. Под результативностью можно понимать  в совокупности «выполнение работы согласно установленному графику»,  «соблюдение сроков выполнения работы», «отсутствие замечаний со стороны руководителя» и др

1. Командность.

Нельзя отрицать, что конкурентность на рынке продаж очень высокая, в  том числе и среди коллег одной компании. Однако зачастую многие проекты выполняются группами работников, да и микроклимат в компании немаловажен – и это уже задача руководства. Именно для этого вводится такой критерий как «командность». В его содержание может входить: достижение поставленных целей совместно с коллегами, распределение проектов внутри отдела по профилю с целью качественного и своевременного выполнения работы, взаимовыручка (но не перекладывание задач), применение коммуникативных навыков в работе с коллегами, ответственность друг перед другом и др.

1. Дисциплина.

Неоспоримый факт, что эффективность работы зависит, в том числе и от дисциплины работников. Это именно тот критерий, который чаще всего нарушается. Например, опоздания или невыход на работу по неуважительным причинам. При нарушении дисциплины труда, работодатель может применить дисциплинарное взыскание к работнику в виде замечания, выговора и даже увольнения при соблюдении установленного законом порядка.

Это лишь наиболее  общие критерии. Безусловно разрабатывая свою программу критериев оценки работников под те позиции, которые есть у Вас в компании, у Вас будут иные как сами критерии (поскольку многое зависит и от рынка, на котором Вы развиваетесь), так и их описание.

Разработав систему критериев оценки работников, им нужно правильно ее  преподнести. Не все готовы к изменениям, более того – в умах работников закрадывается логичный вопрос: «А с чего вдруг и с какой  целью проводится оценка меня, как работника?» и догадки у работников самые разные, а самые крайние —  «Это точно, чтобы меня уволить». Все эти домыслы приводят к тому, что эффективность работы падает, потому что мысли работника совсем не в работе.

Вот как раз для того, чтобы предотвратить все эти «волнения», а в некоторых случаях и «бунт на корабле», необходимо всех работников, на которых будут распространяться эти критерии ознакомить под роспись с локальным нормативным актом, в котором они будут закреплены. Такое требование установлено ст. 22 Трудового кодекса РФ.

Мы рассмотрели основные моменты, связанные с  и критериями оценки работника. И если после этого Вы задаете себе вопрос: «А для чего это нужно моей компании?», то ответ на поверхности: «Четкая систематизированная программа оценки критериев эффективности работника, построенная на принципах объективности и обоснованности применяемых критериев, позволит Вам выстроить стратегию развития Вашей компании и, конечно же, понять, кто же в итоге сможет привести ее на пьедестал».

Практическое применение критериев оценки персонала и рекомендации

В целом сейчас существует большое количество универсальных методик, дающих возможность действенного управления персоналом предприятия. Например — использование ключевых показателей эффективности является крайне распространенным примером механизма оценки сотрудников.

Тем не менее, существуют и иные способы оценки персонала. При использовании уже готовых систем необходимо помнить, что критерии оценки на каждом предприятии должны соответствовать специфике его деятельности, а также индивидуальным характеристикам коллектива — чем более точный инструмент используется, тем эффективней будет его применение.

Непосредственно разработка критериев оценки должна быть поручена рабочей группе, причем в нее обязательно должны входить специалисты в рассматриваемой сфере. Например, руководитель может не знать о многих важных аспектах деятельности непосредственных исполнителей. При необходимости, предприятие может воспользоваться и аутсорсингом для привлечения профессионалов в сфере управления персоналом, которые смогут разработать с нуля эффективную систему оценивания.

Примерами критериев оценки можно назвать следующие аспекты трудовой деятельности:

• Дисциплина труда.
• Лояльность к компании.
• Количество произведенной продукции.
• Количество жалоб клиентов.
• Наличие профессиональных знаний.
• Инициативность.
• Устные коммуникации.
• Творческие навыки.
• Лидерские навыки.

Это — лишь краткий перечень самых основных критериев, которые можно применять на универсальной основе в большинстве сфер деятельности. В то же время каждое предприятие или даже каждая отдельная должность в нем могут иметь другие, строго специализированные критерии оценки.

Что такое деловая оценка персонала, её цели и задачи

В целом деловая оценка персонала представляет собой процесс фиксации характеристик работников в соответствии с требованиями, выдвигаемыми им нормативами для их должности и использования рабочего времени. Это – эффективный кадровый инструмент, который позволяет работодателю решать достаточно большое количество оперативных и глобальных кадровых задач, обеспечивая эффективное управление бизнес-процессами, связанными со штатом трудящихся. Основные цели деловой оценки персонала в организации можно определить в качестве решения следующих задач:

• Административные. Под административной целью деловой оценки персонала подразумевается разрешение организационных вопросов путем перестановки кадров. А именно – продвижения сотрудника в должности, его понижения, перевода на более актуальную для самого работника и для предприятия позицию или оставления его на занимаемом рабочем месте после непосредственного проведения процедуры оценивания деловых качеств.
• Мотивационные. Данные цели деловой оценки персонала подразумевают стремление работников продемонстрировать в ходе оценивания и трудовой деятельности лучшие показатели, что позитивно скажется на деятельности всей организации в целом. При этом мотивационная цель обычно реализуется за счет самого факта наличия инструментов деловой оценки персонала и регулярного их применения.
• Информационные. Под информационными целями оценки персонала подразумевается обеспечение руководства и ответственных лиц в организации о текущем положении дел на предприятии в целом и об эффективности труда их подчиненных. Полученная информация позволит впоследствии оптимизировать наличествующие кадровые и организационные инструменты, что также в свою очередь откроет дополнительное пространство для развития по различным направлениям.

Прямые же задачи непосредственно процедуры деловой оценки подразумевают решение следующих вопросов:

• Проведение точных подсчетов затрат на реализацию кадровых задач, например – на обучение работников и повышение их квалификации.
• Обеспечение равноправия и трудовой справедливости на предприятии, а также повышение уровня мотивации сотрудников.
• Оценивание потенциала работников, находящихся на ключевых должностях или просто рассчитывающих на повышение и активно стремящихся к своему развитию в рамках организации.
• Формирование эффективных организационных кадровых программ и решений, основываясь на особенностях конкретного трудового коллектива.
• Организация методов обратной связи между руководящим составом и простыми исполнителями.

Виды критериев оценки персонала

Прежде чем приступать к непосредственной разработке самих критериев оценки персонала, следует понять, какие существуют виды критериев, и в каких сферах могут применяться те или иные подходы при формировании кадровой политики в вопросах проведения различных контрольных мероприятий. В первую очередь, критерии оценки персонала можно разделить по факту их формализации:

• Точные. Это — закрепленные в формальной документации критерии, по которым единообразно проводится оценка деятельности всех работников предприятия, сотрудников отдельных структурных подразделений и трудящихся на определенных должностях.
• Размытые. При таком подходе реальные и зафиксированные в документации критерии оценки персонала отсутствуют, однако каждый руководитель так или иначе обладает собственным подходом к определению ценности сотрудников и эффективности их труда.
• Отсутствующие. В некоторых случаях руководство компании может вовсе не уделять внимания оценке эффективности труда своих работников, и какие-либо, даже не формализированные критерии оценки просто отсутствуют.

В этом вопросе наличие точных критериев оценки является наиболее правильным решением, так как другие два подхода не позволяют создать эффективную систему управления кадрами и приводят к косвенному ущербу экономической деятельности всего субъекта хозяйствования.

Далее можно разделить критерии оценки по сфере их применения в рамках компании. Так, они подразделяются на следующие виды:

• Общеорганизационные. Это — критерии, которые могут быть применены для оценки деятельности любого сотрудника компании, независимо от его должности, стоящих перед ним задач и иных индивидуальных аспектов той или иной работы. К таким критериям можно отнести лояльность компании, склонность к хищениям, дисциплину труда.
• Специализированные. Данные критерии должны применяться лишь к определенной группе трудящихся — например, к лицам, замещающим конкретные должности либо к работникам отдельных структурных подразделений. Подобные критерии эффективны лишь в контексте их применения к рассматриваемой группе трудящихся, но имеют в этих вопросах значительный вес.

Также можно разделять критерии оценки деятельности сотрудника по характеру оцениваемых аспектов деятельности. Они подразделяются на:

• Количественные. Во многих сферах деятельности первоочередными являются именно количественные критерии, определяющие количество единиц продукции, произведенной сотрудником или услуг, оказанных им.
• Качественные. Также необходимо помнить и о том, что ряд критериев может оценивать не только количество произведенных рабочих операций, но также и качество их проведения.

По точности и принципам оценки критерии подразделяются на:

• Объективные. Это — критерии, поддающиеся точной оценке сами по себе при выполнении работы сотрудником и не имеющие возможных разночтений. Например, большинство количественных критериев являются объективными.
• Субъективные. К таким критериям относятся те, для которых применяется какая-либо сторонняя оценка со стороны отдельных субъектов, которая может быть различной в зависимости от самого субъекта. Например, оценка качества оказанных услуг так или иначе, но практически всегда является субъективной. В то же время могут существовать и качественные критерии, не являющиеся субъективными.

Наконец, по сложности использования и проведения оценки критерии подразделяются на:

• Интегральные. К интегральным критериям оценки относятся те, которые сопоставляют несколько различных аспектов рабочей деятельности и применяют несколько параметров исходной информации для получения окончательной оценки в том или ином аспекте деятельности.
• Простые. К простым критериям относятся те, которые требуют единственного замера или оценки и сразу позволяют узнать конкретный результат.

Этапы проведения оценки персонала

1. Постановка целей компании.

Нужно сформулировать, что актуально на данный период времени, далее определяются цели и задачи оценки. Так, например, оценочные мероприятия могут проводиться в том случае, если выбираете кандидата на важную позицию, требующую обладания определенными качествами. Так же в случае, когда развивающийся бизнес требует новых знаний или умений, то есть появляется необходимость определения способностей сотрудников к развитию тех или иных компетенций с учетом быстрого возврата вложенных компанией инвестиций в человеческий капитал.

2. Создание комиссии.

Эта структура займется проведением анализа структуры, штатного расписания, разработки подробного плана по проведению оценки. В состав комиссии чаще всего входят представители из HR-службы, юридического отдела, могут быть включены рядовые сотрудники.

3. Проведение анализа методов оценки персонала.

Обязательно учитывается тот факт, что те или иные методы хороши на определенном этапе и при решении конкретных задач. Так, метод тестирования не подойдет для определения компетенций сотрудника, состоящего в резерве на топ-позицию

На этом этапе важно создать модели компетенций по каждой должности, определить ключевые показатели эффективности

5. Разработка и утверждение документации для оценки.

Речь идет о положении, оценочных формах, инструкциях с описанием этапов оценки. Положение содержит цель, задачи, решения по результатам. Оценочные формы могут отличаться для каждой категории персонала в зависимости от компетенций. Инструкции содержат подробную информацию по всем этапам проведения оценки с рекомендациями по заполнению бланков.

6. Составление карты наблюдений.

Каждый работник оценивается с учетом критериев оценки деловых и личностных качеств. Карта включает в себя небольшое количество критериев и оценочные шкалы.

7. Организация информационной поддержки проведения процедуры оценки.

Обязательно участие руководства при разъяснении важности и необходимости проводимого мероприятия, преимуществе метода

Постановка задачи, или Жила-была компания

Компания “А” – независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала ” 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения “Редакция рекламно-информационной газеты”, и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.

На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании “А?, и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты “стояли в очереди”, в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.

На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес‑единица “Издательская группа”. В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений ” редакция газеты “А?, редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры ” обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы ” работал только с газетой “А”, отдел распространения ” занимался всеми изданиями компании.

В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:

1. Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие – отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии “сложных” секций газеты.
2. Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
3. Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес

Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.