Делегирование

Плюсы

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Когда начинать делегирование полномочий

На некоторых предприятиях возникает ситуация называемая — централизация. Это когда высшее руководство принимает решения по всем направлениям, а средний уровень руководства выполняет их, не координируя действий своих подчинённых.

В этом случае решение принимает среднее звено, а высшее руководство выполняет координацию и контроль. В случаях необходимости быстрого принятия решений будет полезно децентрализация. Она не означает полной отмена контроля.

В этом случае необходима система эффективного контроля.

Централизованные предприятия основаны на полном контроле, медленно действует на сложившуюся ситуацию и дороги в обслуживании. Поэтому зачастую они не эффективны.

Те предприятия, где не проводится в жизнь принцип делегирования полномочий, очень сильно централизованны и наоборот, чем больше полномочия работника, тем меньше степень централизации управления.

Почему люди не делегируют

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:

• Проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Руководителю кажется, что лучше ему самому справиться с задачей, чем другому сотруднику.  «Уж лучше я, чем кто-нибудь другой», «Я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня», — думают они;
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но в 90% случаев это оказывается не так;
• Руководитель привык делать все по-своему. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому, а это неправильно», — обычно таков ход мыслей босса;
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Боится так «расделегировать» свои обязанности, что он сам останется без работы. К этому добавляется и страх негативной оценки со стороны коллег и самих подчиненных. «Вдруг сотрудник подумает, что я хочу обидеть или оскорбить его таким поручением», — проскакивает в голове руководителя. 
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был настолько неудачным, что пропало всякое желание браться за это снова. В таком случае ниже в статье будет приведено правильное и подробное руководство, с помощью которого вы избежите повторения таких казусов. 

Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:

• Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время. Грамотное делегирование полномочий — это гарантия соблюдения дедлайнов;
• Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности. Вы будете уверены в том, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны. Делегирование полномочий мотивирует сотрудников: они чувствуют себя частью команды и улучшают свои навыки — про вас будут говорить как о мудром руководителе. Нередко случается, что подчиненный справляется с рутинной задачей даже лучше, чем его босс;
• В-третьих, с помощью делегирования полномочий можно проверить профессионализм сотрудника, его компетентность и исполнительность, обнаружить его сильные и слабые стороны;
• В-четвертых, если руководитель делегирует полномочия, то он разгружает свое рабочее время. Он может уделить время более важным задачам. Есть много незначительных и рутинных обязанностей, с которыми легко справится другой сотрудник. 
• В-пятых, потраченное время на объяснение стандартов качества и инструктаж со временем окупаются, причем, с лихвой;
• В-шестых, так формируется своеобразная скамейка запасных. Делегирование полномочий в тестовом режиме позволяет отрабатывать всевозможные сценарии. Благодаря этому компания готова к самым неожиданным  и нестандартным ситуациям. 

Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

Что? Сформулируйте, что хотите делегировать

Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?

Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?

Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это еще можно сделать?

С помощью чего? Расскажите обо всем

Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

Сложности

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит

Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении

Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам

Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Исполнители

Честер Бернард

Желания и возможности

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
Делегатам необходима поддержка управляющего
К этому нужно быть готовым.
Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений

При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным
Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Что нужно знать о команде

В проекте по разработке ПО основные сотрудники — программисты и дизайнеры. Это творческие люди, от которых сложно добиться результата. Они не любят критику и часто принимают комментарии по работе на свой счет.

Но даже люди одной профессии могут быть разными по характеру. Чтобы найти подход к каждому, менеджер должен знать своих сотрудников.

Какие бывают сотрудники

Вот четыре типа людей, которые могут встретиться в команде.

Рядовой

Есть профессиональные навыки, но работа для него — просто работа. Не любит новые инструменты. Использует то, к чему привык. Уравновешенный, спокойно ведет себя в стрессовых ситуациях.

Что можно делегировать

Любит стабильность во всем и не любит нестандартные задачи. Можно доверить любую рутинную работу, например, обновлять kanban-доску по результатам ежедневных совещаний.

Исследователь

Любит все новое и эксперименты. Нервный, его раздражают навязчивые вопросы и контроль. Но часто погружается в процесс настолько, что пропускает дедлайны, поэтому за ним нужно наблюдать. Привык общаться только с себе подобными. Любит свободу и работать в тишине.

Что можно делегировать

Любит сложности, над которыми нужно поломать голову и предложить несколько решений. Например, можно поручить оценку задач проекта или работу с рисками.

Отличник

Очень практичен. Чтобы работать, должен видеть четкую цель и понимать пользу, которую принесет. Зануда и любит критиковать работу других. Многое знает и умеет. Самостоятелен: не любит, когда им руководят. Остается спокоен в любой ситуации.

Что можно делегировать

Готов выполнять задачи, в которых видит необходимость. Можно доверить все, что требует концентрации, но польза дела для проекта должна быть очевидна, или ее придется объяснить.

Связной

Коммуникабелен и умеет быть убедительным. По техническим задачам лучше работает в команде, чем один: легко объясняет коллегам, что и как делать, но не всегда может повторить это сам.

Что можно делегировать

Очень активный и всегда готов взять на себя ответственность. Можно доверить любую задачу, где нужна коммуникация, например, презентовать проект заказчику или договориться о переносе сроков.

Чтобы делегировать задачи, нужно следить за текущим уровнем загрузки сотрудников. Это можно делать, например, в MS Project. В этой статье рассказали, как планировать проект с помощью этого инструмента.

Так в MS Project выглядят перегруженные ресурсы.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Чем делегирование отличается от микроменеджмента и когда что применять?

Микроменеджмент контролирует результаты работы и то, как она выполняется .

Делегирование заключается в установлении целей и предоставлении автономии для их достижения.

За исключением кризисного управления, лидерство никогда не сводится к микроуправлению.

«Ручной режим управления», микроменеджмент показывает отсутствие доверия к подчинённым, снижает моральный дух и демотивирует людей.

Микроменеджеры находятся в оппозиции лидерам. Лидер — делегирует.

Микроменеджмент нужен в короткие периоды острых кризисов, когда профи берёт всё в свои руки. Мобилизация ресурсов и людей. В остальное время нужно делегирование, иначе система не будет эффективной.

К микроменеджменту прибегают из-за неумения строить структуру управления. Это не разумно, умные — строят систему.

В долгосрочной перспективе микроменеджмент вреден и разрушителен, увы, не все руководители это понимают. Учитесь делегировать.

Какие задачи нельзя делегировать?

Личные дела

За рубежом личные дела принято четко отделять от рабочих. У нас, к сожалению, эти понятия часто смешиваются. Подчиненных и наемных работников правильно «загружать» только рабочими задачами! В противном случае, как минимум, нарушается субординация.

Срочные дела

Ну, здесь все понятно. Если какую-то мелочь нужно сделать срочно («еще вчера»), то на делегирование такой задачи уже просто нет времени.

Дела особой важности

Критерий важности: «особые» задачи приводят к корректировке деятельности или бизнеса. Например, выход на новые рынки сбыта или подписание крупного контракта

Долгосрочные цели

Нельзя делегировать такие обязанности как составление плана стратегического развития бизнеса или постановка целей.

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее

Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

1. На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
2. На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.
3. На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
4. На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
5. На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Что нельзя делегировать?

Стратегию и финансы

«Не доверяйте другим стратегическое планирование» – говорит Антон Арканников. «Только владелец знает, как будет развиваться компания.

В финансах я делегирую часть. Но мы на пути к тому, чтобы в компании появился такой специалист, которому доверим всю информацию о потоках».

Об этом же сообщает Дмитрий Спиридонов, сооснователь и генеральный директор платёжного сервиса CloudPayments: «Для себя я определил, что не буду делегировать управление финансами, потому что несу уголовную и персональную ответственность.

Ещё нельзя делегировать формирование идеологии компании. Привлекайте команду, чтобы придумать её, но конечное решение – за вами».

Подбор кадров

«Подбор сотрудников – та же «воронка продаж» с конверсией» – рассказывает Алексей Максимченков, коммерческий директор ООО «Слава».

«Если нет денег, «выращивайте» специалиста сами. Здесь вы сэкономите, но потратите время. Когда деньги есть, размещайте вакансии

Важно, чтобы кандидат отдал больше энергии на этапе собеседования, например, выполнил 2-3 тестовых задания. Так он будет сильнее ценить работу, если получит её»

Мотивацию для сотрудников

«Покажите как выполнять задачи прежде, чем их делегировать» – сообщает Дмитрий Соколов, коммерческий директор проекта «Совесть».

«Когда мы запускали проект и набирали штат отдела продаж, я лично ходил в «поля» (карта рассрочки выдаётся онлайн и в магазинах-партнёрах). Там я показывал, что говорить, как доносить преимущества карты, объяснял отличия от кредитки. То же самое касается встреч с потенциальными партнёрами или клиентами».

Срочные вопросы и задачи с высокой долей риска

«Не делегируйте бизнес-процессы, в которых важна личность руководителя и его взгляд на положение дел. Принимайте решения сами там, где нужна оперативность: кризисные для бизнеса моменты, важные сделки или вопросы репутации» – рассказывает Владимир Сердюков основатель сервиса для поиска временного персонала LIMA.

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровой IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Depositphotos

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой

Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.

Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.

Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.

Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано

Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.

Интересные задачи

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.

Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают

Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

• Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
• Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
• Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
• Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
• Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Виды полномочий

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

• линейные;
• штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам. Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации

При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

• принцип единоначалия;
• необходимость ограничения нормы управляемости.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.