Организационная структура управления

Иерархические структуры управления

Процесс деления организации на подразделения с их функциями называется департаментализацией. Объединение понятия последней и идей иерархии послужило базой для создания иерархической организационной структуры. Она отличается многоуровневым управлением и вертикальной формой контроля, где низший уровень подчиняется высшему.

К слову, такая структура применяется не только в менеджменте, но и в информационных технологиях (в системах обработки данных, например). Сама её концепция изложена ещё М. Вебером. Он же подразделял иерархические структуры на функциональные и линейные.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Сравнительная характеристика организационных структур

Организационная структура предприятия ООО, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика организационных структур

Название
Описание
Преимущества
Ограничения
Линейная
Схема организационной структуры предприятия создается при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и так далее по командной цепочкой. При этом образуются иерархические уровни управления
Простота и легкость осуществления контроля

Менеджер любого ранга должен быть компетентным и эффективным при выполнении любой управленческой функции.
Эффективное управление сильно диверсифицированным и территориально разветвленным бизнесом невозможно

Штабная
В организации создается штаб (административный аппарат). Эксперты, входящие в его состав (например, юристы, специалисты по обучению и развитию персонала и т.д.), осуществляют консультации топ-менеджеров и линейных руководителей
Снижение уровня требований к линейным руководителям и облегчение их работы
Такой образец организационной структуры предприятия характеризуется отсутствием или ограниченностью властных полномочий штаба
Функциональная
За отдельными подразделениями (производства, сбыта, маркетинга, финансов и т.п.) четко закрепляются определенные функции управления, задачи и обязанности
Оптимизация деятельности в каждой функциональной области

Наиболее эффективна, когда ассортимент продукции относительно постоянный и организация решает преимущественно однотипные управленческие задачи

Ни одно из подразделений в целом не заинтересовано в достижении общеорганизационных целей, провоцирует конфликты между департаментами.
Трудности в подготовке кадрового резерва высшего звена из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.
Медленное реагирование на изменения внешней среды

Дивизиональная
Разделение организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам потребителей или регионам

Эффективная структура для больших, географически рассредоточенных компаний с широким ассортиментом товаров или услуг.
Позволяет концентрировать внимание на конкретных товарах (услугах), группах потребителей или регионах.Оперативно реагирует на изменение технологий, покупательского спроса и условий конкуренции
Увеличение расходов, связанное с дублированием работ (в том числе выполняемых функциональными подразделениями) в различных дивизионах
Проектная
Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, ограниченной сроками. Возглавляется руководителем проекта, которому подчиняется команда специалистов и в распоряжении которого находятся необходимые ресурсы
Все усилия сотрудников направлены на решение одной конкретной задачи

Невозможно обеспечить полную или гарантированную занятость участников проекта после его завершения.
Проблемы с загруженностью команды и распределением ресурсов

Матричная
Матричная Организация делится на структурные (обычно — функциональные) подразделения, при этом назначаются руководители проектов, которые подчинены высшему руководству

При реализации проектов менеджеры временно руководят деятельностью сотрудников функциональных подразделений. Во всем, что выходит за рамки проектной деятельности, эти сотрудники находятся в подчинении начальников своих отделов

Гибкость и скорость реагирования на изменения внешней среды.
Возможность оперативного перераспределения ресурсов

Нарушение принципа единоначалия из-за двойного подчинения сотрудников. Возникновение конфликтов на почве распределения ресурсов

Таким образом, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние таких факторов, как масштаб ведения бизнеса, его специфику, степень неопределенности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Универсального типа структуры на все случаи жизни просто не существует

Структура управления

Структура управления организацией (или организационная структура управления) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок, отражающих сложность и многозначность этой категории.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структуры управления являются связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Разработка принципов организационных структур управления проводилась одновременно с разработкой теории управления и теории организации. Однако следует разделять принципы управления, которые лежат в основе построения всей системы и принципы построения организационной структуры управления. Так, А. Файоль предложил 14 принципов управления, среди которых можно выделить структурные принципы: разделения труда, единства цели и руководства, соотношения централизации и децентрализации, власти и ответственности, иерархии, или скалярной цепи.

Г. Минцберг в качестве основы построения организационных структур принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Стратегии развития бизнеса. Виды

На уровне корпоративной стратегии можно выделить четыре подхода к развитию компании. Рассмотрим их.

1. Ограниченный рост. Данную стратегию выбирают компании со стабильной технологией. Цели определяются в зависимости от того, что достигнуто на текущий момент и претерпевают коррективы, если меняются внешние условия. Это самый простой и наименее рискованный для реализации способ.

2. Рост. Наиболее успешно применяется в быстро развивающихся отраслях, где часто меняется технология. Здесь применяют метод сравнения показателей текущего периода по сравнению с предыдущим.

3. Сокращение. Для этой стратегии характерно определение целевых показателей ниже тех, что были достигнуты за прошлый период. Такой способ развития избирается наиболее редко и характерен для компаний, где прослеживается тенденция к снижению прибыли и отсутствуют эффективные решения для изменения ситуации.

В рамках данной стратегии выделяют:

1) ликвидацию (компания не способна далее вести дела);

2) получение максимально возможного дохода в ближайшей перспективе (бизнес может принести существенный доход при минимальных издержках);

3) сокращение (организация расстается с одним из направлений бизнеса/структурным подразделением).

4. Комбинированная стратегия. Характерна для крупного бизнеса (наличие нескольких отраслей) и может представлять собой сочетание любых трех стратегий.

Порядок регистрации юридического лица

Закон устанавливает порядок регистрации юрлиц, включающий в себя несколько этапов:

Налоговая служба осуществляет государственную регистрацию юридических лиц, фермерских хозяйств, а также граждан в качестве ИП по заявлению и сопутствующим документам

После того как работник налоговой примет документы представителя юридического лица, ему выдадут расписку;

Важно, чтобы поданные документы по своей форме и содержанию соответствовали требованиям закона. В процессе проверки сотрудники налоговой вправе запрашивать информацию у других органов государственной власти и выезжать на место для установления фактических обстоятельств образования новой компании

Если документы соответствуют установленным требованиям, принимается решение о госрегистрации юрлица

На его основании вносится запись в реестр ЕГРЮЛ. В журнале регистрации поступающих документов компании присваивают свой номер. На первой странице учредительного документа фирмы проставляют специальный штамп, вносят номер и дату регистрации.

Во время последнего этапа вы получаете регистрационное свидетельство. Это должно произойти не позднее суток после внесения информации в реестр.

Документы для регистрации

• принятое решение о создании юридического лица. Это может быть протокол учредительного собрания или учредительный договор;

• учредительные документы в виде устава (два оригинала);

• выписка из реестра иностранных юридических лиц, подтверждающая статус иностранной компании;

• бумаги, подтверждающие переход на упрощенную систему налогообложения;

• оригинал квитанции об уплате госпошлины.

Обратите внимание!

Регистрирующий орган вправе потребовать иные бумаги.

Заявление о регистрации юридического лица

Законом утверждена специальная форма заявления, которую нужно заполнить при подаче документов для регистрации юрлица. Найти образец можно на нашем портале, официальном сайте ФНС РФ или получить у специалиста регистрирующего органа, принимающего документы.

Если в уставе или иных учредительных бумагах не будет информации, необходимой для внесения в заявление, изначально будет нарушен порядок регистрации юрлица. Чтобы получить соответствующее свидетельство, фирме нужно будет срочно внести изменения в принятые решения и устав. Напомним еще о ряде случаев, когда законодательство обязывает вносить в устав изменения:

• компания меняет свое название или юридический адрес;
• уменьшился размер уставного капитала, или он был увеличен;
• организация поменяла своего руководителя или вид деятельности;
• произошла регистрация новых представительств или филиалов;
• вносятся иные изменения, которые касаются текста устава.

Заявление о регистрации включает в себя одиннадцать страниц, каждую из которых нужно правильно и без ошибок заполнить. После этого можно рассчитывать на положительное решение со стороны регистрационного органа.

В обязательном порядке в заявлении указывается информация о:

• наличии юридического адреса;

• учредителях с указанием их Ф.И.О., доли в уставном капитале и статуса в компании;

• сумме уставного капитала и его виде;

• руководителе организации или другом уполномоченном подписывать документы лице;

• планируемых видах деятельности;

• подающем заявление представителе компании.

Еще на этапе проведения собрания учредители должны поручить конкретному человеку из их числа заниматься подачей в налоговую всех необходимых документов. Если осуществлять регистрацию будет третье лицо, то оригинальность подписей на учредительных документах нужно будет заверять нотариально. При подаче бумаг руководителем или одним из учредителей компании удостоверять подписи у нотариуса не нужно.

Закон предусматривает следующие способы подачи документов в налоговую:

• почтой;

• сотруднику инспекции лично;

• через многофункциональный центр (МФЦ);

• в форме электронных документов, которые подписаны электронной подписью.

Госпошлина

При подаче документов на регистрацию нужно обязательно уплатить пошлину государству, размер которой зависит как от типа организации, так и от ее организационно-правовой формы.

Для общественных организаций инвалидов и их структурных подразделений она равна 1,4 тыс. руб. Политические партии и их структурные подразделения в регионах должны заплатить 3,5 тыс. руб., а все остальные юридические лица платят госпошлину в размере 4 тыс. руб.

Оптимизация функциональных организационных структур

Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.

Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.

Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.

Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.

Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.

Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:

• четкое распределение полномочий и ответственности;
• закрепление руководства по структурным подразделениям;
• фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.

Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.

Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:

1. Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
2. Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
3. Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.

Оптимизация такой системы достигается за счет регулярного анализа внутрикорпоративных потребностей, повышения квалификации кадров, реорганизации ключевых аспектов управления.

Структура организации

По сути, любая организация представляет собой набор специализированных функций, которые выполняют определённые сотрудники или целые подразделения. Если руководитель грамотно спланировал их работу, у него появляется время для продумывания стратегии без потери контроля.

Структурой организации называются логические взаимоотношения руководства и функциональных подразделений, построенных так, чтобы максимально эффективно достигать целей компании. Проще говоря, структура — это внутреннее устройство предприятия, объясняющее состав подразделений, взаимоотношения, подчинение между ними.

Структуры организаций отличаются:

• сложностью (имеются в виду уровни разделения на функции);
• формализацией (заблаговременно выбранными правилами);
• соотношением централизации и децентрализации.

Выбирает структуру руководство с учётом задач и целей.

Линейная структура управления

Это самый простой тип, поэтому он может встречаться в небольших и средних по величине организациях. Строится такая структура из взаимоподчиняемых подразделений по типу иерархической лестницы. У руководителя каждого из подразделений есть все полномочия, чтобы управлять своими подчинёнными, но сам он подчиняется высшему руководству компании.

В таких условиях максимально соблюдается принцип единоначалия, но это имеет свои недостатки. С одной стороны, предъявляются строгие требования к управленцам (важна высокая квалификация), с другой — из-за отсутствия взаимосвязи между подразделениями усложняется их работа. К тому же ответственность лежит на руководстве, и со временем оно может испытывать излишнюю нагрузку.

Но есть и преимущества:

• максимальный контроль со стороны руководства;
• простота управления;
• чёткая система связей функций и подразделений.

Стоит отметить, что такая структура действенна при решении однотипных задач, но она тяжело адаптируется.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями
  с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
  удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно
  — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они
  становятся «центрами получения прибыли», активно работая по
  повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой
  вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения
  — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании
  — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов
  компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие
  для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
  плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
  и т. д. ;
• дублирование функций на разных «этажах» и
  как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная
  структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.

Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.

Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).

Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.

Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.

Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).