Структура управления предприятия: особенности построения, виды и пути улучшения

Примеры организационной структуры предприятия

Наиболее простым типом оргструктуры предприятия является линейный.

Организационная структура предприятия линейного типа

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия, сформированной по линейному типу: генеральный директор выполняет все функции по управлению, ему подчиняется директор направления, у которого могут быть отделы, цеха или участки в подчинении, далее уже рядовые исполнители.

Пример организационной структуры предприятия линейного типа

В данном примере в организации существует три уровня управления, что показано на схеме:

Три уровня управления в организационной структуре предприятия линейного типа

Соответственно, каждый уровень соответствует одной из трех ступеней управления, в которую входят все подразделения, которые входят в подчинение руководителю конкретного уровня.

Очевидно, что на данном предприятии необходима реорганизация, так как организационная структура существенно усложнилась, что негативно сказывается на управляемости. Естественным направлением реорганизации является переход к линейно-функциональной структуре управления, для которой свойственна наиболее высокая эффективность управления, также она способна успешно противостоять негативным изменениям внешней среды.

Примерная схема организационной структуры предприятия линейно-функционального типа.

Линейно-функциональная структура предприятия

В рассмотренном выше примере было производственное предприятие. Интересен характер формирования организационных структур проектного типа. Для них более характерен децентрализованный подход, вовлечение работников в управление предприятием, гибкость структуры и слабая иерархия.

На рисунке приведена схема организационной структуры матричного типа

Матричная структура управления

Такой подход считается достаточно гибким, позволяя лучше адаптировать организацию к каким-либо изменениям.

На рисунке ниже приведен пример организационной структуры предприятия матричного типа, который дает общее представление о характере взаимодействия между структурными подразделениями в организациях с матричной структурой управления.

Пример организационной структуры предприятия матричного типа

Следует отметить, что это довольно упрощенное представление матричной оргструктуры, так как на практике в таких организациях существует большое количество коммуникативных связей неформального типа. В результате, для повышения адаптивности организации приносится в жертву принцип упорядоченности, а принцип согласованности реализуется через регулярное проведение общих совещаний и собраний «в переговорной».

Рис. 4. Пример организационной структуры Матричного типа

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур
типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в
основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких
новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои
плюсы и минусы:

1. Плюсы:
   • возможность
     оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
   • снижение затрат на
     разработку и апробацию новшеств;
   • значительное
     сокращение времени на внедрение различных новшеств;
   • своеобразная кузница
     руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен
     практически любой сотрудник предприятия.
2. Минусы:
   • подрыв принципа
     единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства
     постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который
     одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему
     непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из
     которого он пришел;
   • опасность
     возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками
     подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих
     проектов;
   • большая сложность в
     управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее
эффективными и перспективными являются организационные структуры управления,
построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны
адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри
предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные
организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные,
функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к
классическим. Основное их отличие от других классических типов структур
(например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так
называемых «штабов», относимых автором к подструктурам. Но, по нашему
мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так
как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный
характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с
производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура производственного предприятия является
основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику
организации системы мониторинга производственного
предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы
организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить
основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной
системы анализа экономического состояния производственного предприятия.

На нашем сайте можно посмотреть , а также ознакомиться с процедурой заказа работ по совершенствованию организационного дизайна. О возможностях оптимизации расходов на эту услугу читайте в разделе «Стоимость построения организационной структуры».Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.

Анализ распределения административных задач в организационной структуре

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

• корректировать состав подразделений;
• оценивать функции отделов и количество работников в них;
• определить загруженность подразделений;
• перераспределить функции управления;
• реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

• условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
• возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
• условия функционирования системы управления;
• объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

• К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
• К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
• К3 – Управление на уровне линейного руководителя
• К4 – Сохранение текущей структуры управления.
• К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Итак, заполним матрицу

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

Просуммировали оценки.

Проверяем матрицу:

1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Преимущества и недостатки системы

К достоинствам ФС относят:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут

1. Повышение эффективности работы управленческого персонала.
2. Совершенствование качества производственных процессов.
3. Освобождение менеджеров от специальных вопросов и увеличение их преимуществ по срочному управлению производством.
4. Исключение удвоения функций отделов.
5. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление определенных функций.
6. Использование консультаций компетентных специалистов и уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Среди минусов ФС выделяют:

1. Нарушение принципа единоначатия, из-за чего уменьшается уровень порядка в организации.
2. Возникновение конфликтов в предприятии.
3. Несогласованность указаний управленческого аппарата.
4. Чрезмерная заинтересованность в выполнении целей собственных подразделений.
5. Нет ответственности исполнителя за работу.
6. Длительная процедура принятия решений.
7. Нет согласованности в оргструктуре.
8. Относительно застывшая форма организации, которая долго реагирует на изменения.

Адаптивные формы управления организацией

В книге “AdaptiveControl” К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.

Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам. Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.

Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.

Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.

Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.

Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.

Структура организации схема пример в ворде скачать

Идет перманентное тушение «пожаров», чаще силами собственников. А когда в команде 2 и больше партнеров – каждая планерка превращается в «ледовое побоище» с летальным исходом эффективности.

Мы построили комплексную модель по решению проблем выше. Суть в систематизации компаний, но «по-простому». Шаги выглядят так: Переход к системному мышлению = смотреть на бизнес не как на сумму: Пети – маркетолога, Маши «продажницы» и Павла – делающего все подряд и по чуть-чуть, а четкие роли, с ответственными за каждый блок.

Четкий стандартизированный бизнес-процесс в формате конвейера с шагами 1-2-3, степ-бай-степ.

Обзор структур организации со схемами и примерами

Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений. На схеме отражаются: Бесплатная консультация юриста по телефону По Москве и Московской области Санкт-Петербург и область Федеральный номер

1. вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
2. подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
3. уровни управления в виде ступеней;

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков.

содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Создание блок-схемы с помощью SmartArt

В коллекции Выбор рисунка SmartArt выберите элемент Процесс, а затем дважды щелкните Процесс со смещенными рисунками.

В фигуре, в которую вы хотите добавить рисунок, щелкните значок рисунка

, выберите рисунок и нажмите кнопку Вставить. Для ввода текста выполните одно из следующих действий: В области текста щелкните элемент и введите содержимое. Примечание: Если область текста не отображается, на вкладке Конструктор нажмите кнопку Область текста.

Скопируйте текст из другого места или программы, в области текста щелкните элемент , а затем вставьте скопированное содержимое. Щелкните поле в графическом элементе SmartArt и введите свой текст.

Создание организационной диаграммы

Если на вашем компьютере установлено приложение Visio, вы можете узнать, .

См. инструкции в статье . Используйте графические элементы SmartArt для создания организационных диаграмм в Excel, Outlook, PowerPoint или Word, чтобы показать отношения подчинения в организации, например руководителей отделов и рядовых сотрудников.

Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016 В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите макет организационной диаграммы (например, Организационная диаграмма) и нажмите кнопку ОК.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты). 

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 

• управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
• правила работы, 
• бизнес-процессы, 
• формальное и неформальное распределение труда.

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственную структуру предприятия совершенствуют, чтобы сократить трудоемкость на всех производственных участках и рабочих местах, улучшить качество продукции. Сокращение трудоемкости и улучшение качества выпускаемой продукции позволяют предприятию снизить расходы, включаемые в себестоимость продукции (как основные, так и косвенные).

За счет эффективного совершенствования структуры производственного предприятия можно сократить трудовые издержки (например, автоматизировать отдельные производственные процессы), провести рационализацию производственных площадей.

Основные пути совершенствования производственной структуры предприятия:

1. Укрупнение цехов, частичное объединение производственных процессов в некоторые производственные участки и дальнейшее объединение производственных участков. Большое количество специалистов узкого профиля в составе одного участка нельзя считать рациональным с экономической точки зрения, поэтому предлагается расширять спектр работ, выполняемых работниками (даже путем дополнительного обучения работников на выполнение новых видов работ).
2. Совершенствование принципов построения производственных участков и цехов, путей взаимодействия между ними. Тем самым можно сократить производственный цикл, высвободить возможность увеличить объем выпускаемой продукции, прибыльность и доходность предприятия в целом.
3. Совершенствование планировки производственных зданий и сооружений, что даст возможность сократить временные расходы на внутренние переходы и транспортировку при соблюдении норм расстановки и дистанций между оборудованием.
4. Интеграция предприятий в промышленные объединения, что позволяет разграничить производственные процессы между несколькими предприятиями, сократив затраты каждого из них.
5. Соблюдение пропорциональности между элементами производственной структуры, недопущение нерационального роста затрат на обслуживающие и вспомогательные производства.
6. Сокращение времени пребывания изделия (деталей, составных частей) на конкретном производственном участке, а также сокращение простоев и перерывов в рабочем процессе.
7. Изменение специализации предприятия и усовершенствование структуры управления. Некоторые мелкие и средние предприятия отказываются от создания цехов в пользу бесцехового типа производства, при котором все производственные процессы разделены между несколькими производственными участками, что облегчает планирование и контроль за исполнением, избегая раздутой системы руководства.

ЭТО ВАЖНО

В первую очередь совершенствование должно коснуться вопроса соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. Основной удельный вес работ (в том числе количества работников и общей занимаемой производственной площади) должен быть выделен для основного производства, так как именно там идет процесс изготовления продукции.

На некоторых предприятиях наблюдается обратная тенденция, когда удельный вес трудоемкости вспомогательных и обслуживающих производственных процессов куда выше основного производства. Такое тождество достигается за счет высокого уровня автоматизации основного производства, что влечет за собой сокращение трудоемкости выпуска основной продукции. Как следствие, увеличивается трудоемкость по обслуживанию большого количества дорогостоящего оборудования.

Распространенное решение проблемы перевеса обслуживающих и вспомогательных производственных процессов над основными производственными — передача соответствующих работ сторонним профильным организациям. Зачастую такая передача становится экономически эффективнее, чем самостоятельное выполнение работ (например, работ по обслуживанию и ремонту оборудования, заготовительных работ и др.).

Основные типы организационных структур предприятия

Наиболее популярные типы оргструктур можно описать, исходя из характера связей между звеньями.

Линейная

Линейная структура организации — самая простая и логичная форма из всех существующих. Главный принцип такой структуры — единоначалие: подчиненность работников подразделения исключительно одному руководителю отдела.

Обратите внимание! Даже вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Управленческие решения передаются последовательно по цепочке «сверху вниз», от одного руководителя к другому, пока не достигают конечного исполнителя

Управленческие решения передаются последовательно по цепочке «сверху вниз», от одного руководителя к другому, пока не достигают конечного исполнителя.

Функциональная

Функциональная оргструктура предприятия предполагает разделение предприятия на отдельные подструктуры, исходя из их специализации (маркетинг, бухгалтерия, производство). Руководитель каждого функционального направления имеет право отдавать распоряжения (в пределах своей компетенции) работникам любого производственного подразделения. Основной принцип функциональной структуры организации — это разделение и закрепление функций между руководителями.

Функциональная оргструктура

Линейно-штабная

В этом типе управления при каждом подразделении создается штаб. В состав штаба входят специалисты одного или нескольких профилей, которые помогают руководителю исполнять определенные функции.

Основные функции штаба:

• Получение информации из внешних и внутренних источников и ее анализ.
• Разработка проектов управленческих решений.
• Консультирование линейных руководителей по вопросам, входящим в их компетенцию.

Штабы не обладают правом принимать управленческие решения и не занимаются управлением подразделения.

Матричная

Матричная структура компании — развитие линейной и линейно-функциональной оргструктур. Главная особенность матричной оргструктуры — это двойное подчинение исполнителей. Члены проектной группы подчиняются двум руководителям: начальнику проекта, и руководителю своего подразделения, в котором они работают постоянно. Необходимое условие внедрения матричной структуры — различные полномочия линейного и функционального руководства.

Матричная оргструктура

Проектная

Проектная оргструктура создается для решения конкретной задачи и является временной структурой. Главная цель — собрать в одной команде самых квалифицированных работников различных специализаций для разработки и реализации сложного проекта при наличии ограниченных временных, материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Руководитель отвечает за реализацию проекта, а значит имеет право единолично отдавать распоряжения специалистам, работающим в проектном отделе. После достижения цели проектная команда распадается, специалисты возвращаются в свои отделы (или переходят в новый проект).

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации

Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Зачем нужна организационная структура

Во-первых, это конкретика. Благодаря подобному нововведению со временем будет понятно, в каком направлении движется фирма, что помогает ей прорваться на вершину топа, а от чего лучше отказаться. Это инструмент, благодаря которому можно решать вопросы как цивилизованные люди, без криков и ругани о том, кто главный. 

Во-вторых, это группирование сотрудников штаба. Людям приходится постоянно коммуницировать, ведь их подразделения связаны напрямую. Для решения одной задачи собирается большая группа, ведь это не личная задача, а общественная. Из-за уникального мышления каждого из ее участников, оптимальное решение получается принять в разы быстрее. 

В-третьих, структура, иерархия по умолчанию есть в каждой организации. Если задокументировать все это – можно избежать путаницы и недопонимания. 

Также можно сформировать систему вертикали. Несложные вопросы могут решать не самые высокопоставленные люди, а уже потом, если вопрос не исчерпан, за него может браться руководство. Благодаря этому можно сэкономить много времени, причем всем, ведь человеку, столкнувшемуся с той или иной проблемой, не придется ждать ответа по несколько дней из-за чрезмерной загруженности начальника, а начальнику не нужно будет разбираться с элементарными вопросами по 24 часа в сутки.

Организация структуры предприятия

Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.

На практике форму управления выбирают на основании:

• особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
• масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
• внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
• уровня подготовки персонала;
• для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).

Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:

• форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
• функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
• главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
• тождественность структур управления и производства.

Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.