Директор

Каким должен быть эффективный руководитель – модели поведения

При ответе на вопрос: «Каким должен быть эффективный руководитель?», есть два аспекта. Есть характер и есть поведение. И поведение – это следствие характера.

Эта система с обратной связью. То есть качества личности и характер, фактически полностью определяет поведение, но с другой стороны, мы можем формировать характер, через поведение. Но эта обратная связь слабее.

И когда встаёт вопрос, каким должен быть руководитель, у большинства есть запрос на поведение. Попытка узнать те модели поведения, которые быстро решат все проблемы. Но это не решение проблем, это как будто бы, присыпка, пластырь, а не вылечив рану под пластырем, мы ситуацию только ухудшим.

То есть в первую очередь, прорабатывайте личностные качества. А если мы будем, пытаться вести себя так, как бы вне свойств характера, то это будет наносное, и будет легко распознано подчинёнными, и никакого влияния на них не окажет.

Такие начальники смешны. Пытаются казаться серьёзными, пытаются казаться значительными, пытаются казаться сильными. Но подчинённые видят, что их поведение неестественно, наиграно, не конгруэнтно.

Развитие эффективности руководителя происходит через проработку черт его характера. Потому что любая попытка освоить наносные техники, не выдержит столкновения с реальной жизнью. Поэтому при изучении психологических методов управления, нужно уделять больше внимания качествам характера. Не изменив характер, бесполезно учиться чему-то.

Руководитель должен научиться оказывать воздействие на подчинённых без применения полномочий, чисто своей личностью на личность подчинённого.

7.1. Руководитель должен реагировать с «позиции силы»

Всегда реагируйте на ситуацию с «позиции силы»

Это значит: неважно говорите вы «да» или «нет». Важно, что вы говорите с «позиции силы»

Можно говорить «нет» от силы, осознавая за собой право принимать решение. Можно говорить «да» от слабости, боясь обидеть подчинённого, и боясь встретить последующее давление.

Реагировать с «позиции слабости», значит говорить: «А что же я мог сделать? Я должен был как-то реагировать». А с «позиции силы», вы взвесили ситуацию и решили, что здесь нужно ответить на оскорбление или саботаж.

С «позиции силы» решение руководителя всегда взвешенное, оно имеет цель, оно отвечает на вопрос: «Для того чтобы». А с «позиции слабости» всегда эмоциональное, спонтанное или принятое под давлением. И лидер должен действовать с «позиции силы».

7.2. Руководитель должен уметь держать паузу

И важнейшее качество характера руководителя, не реагировать эмоционально на вызов, а держать паузу и оставаться спокойным. Различается активное спокойствие, и пассивное спокойствие. Пассивное спокойствие – это «пофигизм», это слабость. Активное спокойствие – это умение взвесить, что делать.

То есть, встретив некую ситуацию, хороший руководитель не реагирует рефлекторно, а успевает её пропустить через логический блок, и для этого требуется в лучшем случае 2 секунды. Которые, абсолютно ничего не решают в социальном контакте, в отличие от физического.

Но часто, если наблюдать за перепалкой начальник подчинённый, реплики даже на опережение идут. Это привычка, столкнулись два автомата убийцы, и они мочат друг друга, и логический блок при этом не участвует. И очень часто, когда мы уже «наломали дров» в каких-то конфликтных ситуациях, мы потом пытаемся понять: «Что мы сделали?». А главное – зачем?

В коммуникации начальник подчинённый, доли секунды ничего не решают. Поэтому современному руководителю надо учиться выдерживать паузу, встречать какую-то ситуацию, и спокойненько подумать, что с ней делать. Соотнести её со своими целями, со своей выгодой.

Мозг работает в 10000 раз быстрее, чем речевой аппарат. И вы спокойно можете подумать 2-3 секунды. 2-3 секунды в разговоре ничего не решают. Пауза, которая не напрягает, продолжается примерно до четырёх секунд, больше пауза уже становится тяжёлой.

Но иногда начальник действует в управленческом противостоянии, как в физическом. Особенно в конфликтных ситуациях, тут же врубается боевой блок, который берёт логику на себя. И потом мы с ужасом оглядываемся на «дымящиеся развалины» и думаем, что теперь делать? А теперь уже поздно. Поэтому не реагируйте спонтанно, пытайтесь держать паузу, это поможет оценить ситуацию, и найти оптимальное решение.

7.3. Руководитель должен уметь быть ассертивным — видео

Александр Федотов

Возможно, вам также будет интересно:

• Как морально наказывать подчинённых;
• Как наказать подчинённого и не обидеть его;
• Психологические проблемы руководителя — пример решения проблем с деньгами;
• Как управлять своей жизнью — психология.

Комментарии для сайта Cackle

На то есть несколько причин:

• Программы разрабатываются в индивидуальном порядке. За основу берутся общие знания, которые даются в территориальных ВУЗах, а для повышения эффективности задействуется теория, адаптированная под современные реалии.
• Куда большее количество практических занятий. В каждом модуле предусматривается как теория, так и практика. Таким образом, студенту виртуального ВУЗа легче закрепить полученный багаж знаний, он способен быстрее принимать правильное решение в той или иной ситуации.
• Стоимость обучения на порядок ниже. Дистанционные ВУЗы не предусматривают выделения колоссальных средств на аренду помещений, оплату коммунальных услуг и так далее.
• Возможность совмещения учебного процесса с работой. Этому способствует более удобный график, а все обучение проводится дома.
• Не нужно приобретать учебные материалы. Вся теоретическая база предоставляется студентам в электронном формате. В любой удобный момент можно вернуться назад к сложному материалу, чтобы подучить его.
• Применение индивидуального подхода. Преподаватели, которые, кстати, являются дипломированными специалистами с большим практическим опытом, готовы помочь в закреплении непонятной на первый взгляд теории.

И это — далеко не полный перечень преимуществ дистанционного обучения.

А что самое главное – даются только те знания, которые пригодятся именно HR-директорам.

Иерархия руководителей в организации

На любом крупном или среднем предприятии существуют три группы руководителей:

• Начального звена. К таким руководителям относятся должности начальников отделов, мастеров, сержантов, старших медсестер, заведующих кафедрами и т. д. Это самая многочисленная категория начальников, которая несет ответственность за непосредственное управление работой рядовых сотрудников, контролирует выполнение производственных задач. Руководители низшего звена также отвечают за использование сырья, оборудования и других выделенных работникам ресурсов.
• Среднего звена. Такие руководители работают на должностях заведующих магазинами, директоров офисов, деканов факультетов и т. д. Они возглавляют крупные отделы или подразделения организации и готовят информацию, необходимую для принятия решений вышестоящими руководителями.
• Высшего звена. К ним относятся генеральные директора, президенты компаний, ректора, министры и т. д. Это руководители с максимальной властью и уровнем ответственности. Они занимаются разработкой и реализацией стратегии развития бизнеса, отвечают за принятие особо важных управленческих решений.

Делегировать задачи

В старой школе управления долгое время доминировала концепция «руководитель должен уметь сам справиться с любой работой лучше, чем любой из его подчинённых» – так вот, к руководству высшего звена это никак не относится. Понятно, что вы ждёте от ведущих специалистов или начальников отделов выдающихся компетенций в их сфере деятельности, но у вас-то под контролем и финансы, и разработка, и производство, и продажи.

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

1. Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
2. Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
3. Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

Уровень 5. Флоу разработки, больше ответственности. Рост до сеньора и тимлида

У плат­фор­мы, над кото­рой мы рабо­та­ли, мик­ро­сер­вис­ная архи­тек­ту­ра. Это зна­чит, что для раз­ных частей бизнес-логики был свой отдель­ный сер­вис. Напри­мер, сер­вис, кото­рый хра­нит инфор­ма­цию о кур­сах, или сер­вис, кото­рый рабо­та­ет с плат­ны­ми про­дук­та­ми. Всё это обща­ет­ся меж­ду собой и с фрон­том через REST API. Но из-за осо­бен­но­сти интер­фей­са исполь­зо­вать REST было не очень удобно.

Напри­мер, нам нуж­но пока­зать поль­зо­ва­те­лю кар­точ­ку видео­кур­са. Назва­ние и опи­са­ние лежат в одном мик­ро­сер­ви­се. Инфор­ма­ция об авто­ре в дру­гом. Рей­тинг — в тре­тьем. Дан­ные о том, доба­вил ли поль­зо­ва­тель курс себе в избран­ное, — в чет­вёр­том. Плат­ный ли курс — в пятом. То есть, что­бы отоб­ра­зить кар­точ­ку одно­го мате­ри­а­ла, нуж­но сде­лать мно­го запро­сов. А у нас раз­ные фор­ма­ты мате­ри­а­лов, кар­то­чек и несколь­ко плат­форм, кар­точ­ки на кото­рых отличаются.

Поэто­му мы реши­ли напи­сать про­слой­ку меж­ду фрон­тен­дом и бэкен­дом, что­бы умень­шить коли­че­ство запро­сов. Для это­го при­го­дил­ся GraphQL — биб­лио­те­ка, кото­рая упро­ща­ет рабо­ту с запро­са­ми и агре­га­цию дан­ных. В ито­ге, напри­мер, с REST для полу­че­ния инфор­ма­ции о поль­зо­ва­те­ле нуж­но сде­лать три запро­са, а с помо­щью GraphQL — все­го один и толь­ко с необ­хо­ди­мы­ми для кон­тек­ста данными.

Я про­дол­жал осва­и­вать тех­но­ло­гии, в том чис­ле GraphQL, redux-saga, react native. К тому же глу­бо­ко погру­зил­ся в про­дукт, сво­и­ми рука­ми потро­гал уже почти все моду­ли плат­фор­мы. Это помо­га­ло общать­ся с биз­не­сом и под­дер­жи­вать дру­гих раз­ра­бот­чи­ков: я пони­мал воз­мож­но­сти и огра­ни­че­ния систе­мы, видел пути, кото­ры­ми луч­ше решать задачи.

В ито­ге я стал само­ход­ным: мог решать зада­чи, не под­клю­чая тим­ли­да. А он мог, в свою оче­редь, пере­клю­чить­ся на рабо­ту с менее опыт­ны­ми ребя­та­ми. Мне хва­та­ло ком­пе­тен­ций и ответ­ствен­но­сти брать на себя тех­ни­че­ские реше­ния. Зна­ние тех­но­ло­гий и спо­соб­ность само­сто­я­тель­но решать зада­чи при­ве­ли меня к уров­ню сеньора. 

Напри­мер, вме­сте с одним бэкенд-разработчиком я пол­но­стью отве­чал за инте­гра­цию Apple Pay. Или была такая зада­ча: нуж­но было под­клю­чить к плат­фор­ме связ­ку с дру­гим про­дук­том — сер­ви­сом, на кото­ром пред­при­ни­ма­те­ли могут най­ти мен­то­ра или экс­пер­та. Я сам дого­ва­ри­вал­ся с раз­ра­бот­чи­ка­ми дру­гой ком­па­нии, как им нуж­но дора­бо­тать мето­ды, как и какие дан­ные мы будем отправлять.

Вес­ной 2019-го про­изо­шли внут­рен­ние изме­не­ния — почти всю коман­ду пере­ве­ли в дру­гую доч­ку Сбер­бан­ка, а я остал­ся: под­дер­жи­вать плат­фор­му и дру­гие про­ек­ты, соби­рать новую коман­ду. Быв­ший тим­лид тоже ушёл, и я занял его место — стал тех­ни­че­ским руко­во­ди­те­лем фронтенда.

Поддержание баланса разных ролей руководителя

Нет сомнений в том, что каждый день руководители должны выполнять множество функций. Они принимают решения, мотивируют, обучают, выступают в роли эксперта, разрабатывают будущие изменения, играют роль провидца и выступают в качестве публичного лица своей организации. Все эти обязанности могут выполняться одновременно, что нередко приводит к стрессу большенство руководителей.

Так какой же наилучший способ управлять всеми этими ролями и сколько времени вы должны посвящать каждой своей функции? Короткий ответ: это зависит от стадии вашей карьеры, от ожиданий ваших старших руководителей, от потребностей членов команды, от ваших текущих целей и приоритетов.

Если вы относительно новый лидер, вам может потребоваться проводить больше времени в роли менеджера, анализе показателей производительности, делегировании работы и управлении бюджетом

Вы также обнаружите, что по-прежнему важно делиться своими знаниями как эксперта по процессам

Однако, как только вы приобретете больше опыта в качестве лидера, и ваша команда начнет работать на более высоком уровне, вы начнете выступать уже в качестве тренера и провидца, и с практикой узнаете, как можно легко переключаться между различными ролями, выполняемыми руководителем.

Пока вы не достигнете этого момента, вот четыре стратегии, которые помогут вам управлять своими многочисленными руководящими ролями:

Взгляните на действия, связанные с каждой ролью руководителя. Подумайте о своих целях как лидера. Чего вы больше всего хотите достичь? Какие мероприятия будут наиболее эффективными в достижении этих целей и задач? Ведите журнал о том, как вы проводите свой день. Каждый раз, когда вы тратите время на одну из ролей, записывайте в журнал, сколько времени ушло на завершение задачи. Он может так много рассказать о том, как вы расходуете ваше рабочее время, и пролить свет на то, как сохраняется баланс между ролями. Возможно, вы тратите лишнее количество времени на одну роль, потому что это удобно и легко для вас, и избегаете определенных обязанностей, которые находятся за пределами вашей зоны комфорта. Создайте свой план для более эффективного баланса ваших ролей. Здесь нет основного правила, чтобы помочь вам, т.к. многое зависит от факторов, которые мы упоминали в начале раздела

Основываясь на этих факторах, определите лучший способ сбалансировать свои лидерские обязанности и забронировать время в своем календаре в качестве напоминания о том, чтобы уделять определенным ролям надлежащее внимание. Оставайтесь гибким

Даже когда в каком-то из направлений ваших обязанностей возникает кризис или сложности, вы не можете себе позволить полностью переключиться на эту роль. Гибкость все равно необходима.

Балансирование множеством ролей руководителя всегда является сложной проблемой, но наличие четкой стратегии, которая поможет вам выстроить четкий график, поможет вам добиться успеха на своей должности и чувствовать себя более комфортно в развитии вашей карьеры. 

Заключение

Надеемся, что с помощью данной статьи вы приобрели ценную информацию и сможете стать более эффективным в своей роли лидера, реализовав то, что вы узнали. Главное, чтобы вы понимали, что в решении проблемы балансирования всеми вашими обязанностями нет четко установленной формулы. 

Речь идет не о том, чтобы вы каждый день равномерно распределяли свои роли. Эффективным лидерам приходится постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые роли сразу станут приоритетными из-за кризиса или новой возможности, но вы все равно должны выровнять этот баланс в течение определенного времени. В долгосрочной перспективе убедитесь, что ваша команда извлекает выгоду из всех аспектов ваших разнообразных навыков лидерства.

Как не загнать себя в психологические ловушки?

Несмотря на то, что все мы – существа социальные, общение может навредить нашей психике. В каких случаях? Каждый деятельный руководитель испытывает огромное психологическое давление и подчас не знает, как с ним справиться. Общаясь с подчиненными, велик риск загнать себя в психологическую ловушку. Какими они бывают?

Ловушка страха: реального и мнимого.

Страх не возникает просто так. Это негативный опыт, испытав который, Вы начали бояться подобных ситуаций. Один раз обратились к сотруднику с претензией – получили кучу негативных слов в своей адрес и теперь боитесь твердо выражать свою позицию, постоянно ищете компромисс. Или еще хуже – ситуации не было вовсе, Вы просто представили, как плохо все может получиться, поэтому боитесь. Это мнимый страх. Руководителю порой просто необходимо принимать твердое решение, которое нужно исполнить, поэтому от подобных страхов нужно избавляться. Проработайте ситуацию и поймите, что это частный случай (помните, мы говорили про ошибки). Ошиблись – идите дальше. Не позволяйте страху негативно влиять на Ваше руководство.

«Виноватый ребенок»

Чувство вины можно обрести по-разному. Оно может сидеть внутри Вас всю жизнь, а может прийти незаметно в ходе какой-либо ситуации. Не культивируйте в себе чувство вины, это чувство вредно, особенно для лидера! Если после очередного конфликта с подчиненным Вы чувствуете себя виноватым, сделаете следующее:

1. Составьте список своих «погрешностей» и поймите, что не сделали чего-то сверхужасного. Подобные оплошности совершают многие люди.
2. Смотрите на себя любящими глазами. Тогда сотрудники будут смотреть на Вас так же.
3. Научитесь прощать себя и отпускать ситуацию.

Ловушка излишнего сострадания

Чуть ниже мы будем говорить о том, что нужно уметь выслушивать людей в коллективе, помогать советом, мотивировать и вдохновлять. Но главное — делать это без ущерба для себя. Будьте сострадательны, но не жалостливы – тогда вы действительно поможете человеку справиться с проблемой.

1. Не становитесь «жилеткой» для всех. Иначе в ближайшем будущем Вас ждет нервное истощение.
2. Вселяйте в людей уверенность. Вместо часового выслушивания жалоб сотрудника говорите ему: «Чем конкретно я могу тебе помочь?» Это будет намного эффективнее для обеих сторон.

Ошибка № 5. Преувеличенные надежды на будущее

Безосновательно оптимистичные прогнозы на будущее имеют отношение к вопросам об избегании и аттракции, рассмотренным нами ранее. Давать чрезмерно высокие обещания и демонстрировать неоправданно низкие результаты приходилось каждому. Закон Гофштедтера утверждает (и математически доказывает), что для выполнения каждого задания требуется больше времени, чем предполагается вначале, даже когда у вас имеется временной резерв, позволяющий учесть этот закон. Например, списки ежедневных дел и планы проектов печально известны своей сверхоптимистичностью и редко выполняются так, как задумывались вначале. Планы часто основываются на наиболее благоприятных сценариях, которые в конце концов порождают естественные разочарования.

Как управлять поведением начальника в различных ситуациях

В кризисных ситуациях начальники каждого из описанных типов ведут себя по-разному. Например, начальник-хорошист обычно действует слишком медленно, поскольку старается распределить ответственность по справедливости. Подтолкните его, начав активно действовать. Начальник-деспот лучше подготовлен к кризисным ситуациям, поскольку не испытывает перед ними страха. Поддержите такого начальника, продемонстрировав свое умение работать в команде. В критический момент начальнику-хамелеону ничего не стоит пожертвовать кем-то из подчиненных, поэтому заранее продумайте, куда перейти после увольнения. Всегда держите такого начальника в курсе событий, и если ему удастся сохранить власть, вы тоже останетесь на своем месте. Начальник-артист в условиях кризиса чувствует себя как рыба в воде, поскольку ему нравится быть в центре внимания. Четко следуйте его инструкциям и внимательно слушайте, что он говорит. Когда в кризисную ситуацию попадает начальник-интеллектуал, воспользуйтесь его готовностью считаться с мнением подчиненных, чтобы направить его действия в нужную сторону. Поскольку начальник-эгоцентрист прежде всего озабочен собственной персоной, в критический момент первым делом подумайте о том, как себя обезопасить. Запаситесь доказательствами своей невиновности.

Отличается и отношение начальников этих шести типов к карьерному росту подчиненных. Начальник-деспот предпочитает повышать сотрудников в соответствии со своими собственными представлениями. Используйте обходной маневр: например, пустите слух, что вами заинтересовалась другая компания, – возможно, руководитель повысит вас только для того, чтобы не отпускать к конкурентам. Начальник-хорошист не любит перемен, а необходимость повысить подчиненного выбьет его из привычной колеи. Заручившись поддержкой коллег, убедительно объясните ему, почему он должен вас повысить. Начальник-хамелеон повышает сотрудников только в интересах бизнеса или для укрепления своей власти. Улучите момент, чтобы обратиться к нему с просьбой о повышении, и будьте готовы рассказать, почему ваше повышение будет ему выгодно. Начальник-артист продвигает по службе тех, кто похож на него самого. Чтобы добиться у него повышения, постарайтесь проявлять те же качества, которыми обладает он сам. Начальник-интеллектуал прежде всего ценит в подчиненных компетентность и широту кругозора. Участвуйте в тренингах и семинарах, обогащайте свой опыт. Если вы заведете разговор о повышении с начальником-эгоцентристом, то первым делом он наверняка поинтересуется, какая ему будет от этого польза. Убедите его в том, что, повысив вас, он покажет себя руководителем, который заботится о карьере подчиненных, а кроме того, приобретет надежного союзника на будущее.

Лидеры седьмого типа

Кроме шести перечисленных типов, есть и руководители – лидеры в подлинном смысле слова. Они поощряют профессиональное развитие и тягу к знаниям, уважают подчиненных и готовы их выслушивать. Такие лидеры умеют подстраиваться под ситуацию и извлекать ценные уроки, наблюдая за работой своего коллектива. Вырабатывая свой стиль руководства, эти начальники учитывают мнение подчиненных о себе.

Ваша задача – помочь своему начальнику развить в себе черты настоящего лидера. Начальник-деспот охотно берет на себя ответственность, а вы могли бы иногда напоминать ему, что в команде есть и другие хорошие специалисты. Начальнику-хорошисту сложно преодолеть тягу к эмоциональному комфорту – убедите его действовать более рискованно, приводя примеры того, как другие руководители пошли на риск и добились успеха. Больше всего шансов стать истинным лидером есть у начальника-хамелеона. Помогите ему избавиться от страха потерять власть. Докажите ему, что умение работать в команде укрепит его позиции в долгосрочной перспективе. Имея дело с начальником-артистом, убедите его, что в центре внимания должен быть не только он один. Для начальника-интеллектуала придумайте теоретическое обоснование того, почему ему нужно превратиться в истинного лидера. Сложнее всего стать настоящем лидером начальнику-эгоцентристу. Со временем вы обязательно завоюете его доверие – тогда вы сможете подсказать ему, как стать эффективным руководителем.

Об авторе

Успешное использование полномочий

В первые несколько недель в качестве лидера вы сталкиваетесь с противоположными целями. С одной стороны, вы должны установить качественные отношения с вашим коллективом. С другой стороны, вы должны показать, что вы начальник. Вы должны уточнить реальные цели и ожидания, и да, вам нужно найти правильный способ отстаивать свою власть.

Власть рассматривается как законное право человека осуществлять влияние и принимать решения. Вы должны понимать, как эффективно использовать власть. Для начала подумайте о том, чтобы начать с малого. Когда вы смотрите на коллектив и видите те вещи, которые хотите изменить и улучшить, лучше всего начинать с малой, определенной цели. Добейтесь успеха там, а затем двигайтесь по направлению к более крупным целям.

Еще одна отличная стратегия – использовать свой авторитет, объединяя сотрудников для предотвращения будущих конфликтов. Кооптация – это превращение потенциальных противников в потенциальных сторонников. Если вы уже можете выделить одного или двух человек, которые могут представлять проблему в будущем, тогда поговорите с ними сейчас, чтобы снизить возможность возникновения конфликтов. Вы можете подумать о том, чтобы включить их в группу по изучению проблем будущих изменений.

Еще один классический способ повысить эффективность своей власти – предоставить больше автономии вашим подчиненным. Автономность – это просто предоставление людям необходимого пространства для выполнения своей работы без микроуправления каждым этапом. Когда они знают, что вы в них верите и не занимаетесь микроменеджментом, они начинают больше вас уважать.

Каждому лидеру нужна хорошая поддержка в коллективе, а именно помощник, который может взять на себя часть обязанностей. В крупных западных компаниях есть промежуточная роль сеньора. Это уже не агент, но и не менеджер. Если ваша компания не может себе позволить такую позицию, то вы можете сделать ее неофициальной.

Ваш помощник может всегда вас заменить при необходимости. Вы не можете быть в двух местах одновременно, и вы знаете, что ваш самый ценный ресурс – время. Вы не можете принять каждого клиента или посещать каждую встречу. Ваш помощник может выступить за вас на собрании или держать вас в курсе процесса, который вы не в состоянии контролировать.

Часто помощники очень хороши в разрядке сложных ситуаций. После трудных решений бывает трудно мобилизовать поддержку коллектива. Даже если вы отличный лидер, вашим подчиненным не всегда будет нравиться каждое ваше решение. Однако, как только один человек оказывает поддержку, у других гораздо больше шансов сделать то же самое.

Помощник также может служить отличным каналом обратной связи от имени вашей команды. Учитывая ваш вышестоящий статус, многие сотрудники могут неуверенно высказывать свои предложения или беспокойства. Сеньор может отлично справиться с ролью моста между вами и подчиненными.

Еще одной интересной ролью вашего помощника, может быть позиция критика ваших решений и инициатив. Иногда очень полезно, когда рядом есть человек, способный аргументировано подвергнуть сомнению ваши решения. Предоставьте вашему сеньору такое право, и он будет довольно часто повышать качество ваших действий.

Вы должны также понимать, что наличие помощника поможет вам быстрее двигаться по карьерной лестнице. Иногда, одна из главных причин, по которой вас могут упускать из виду при продвижении по службе, заключается в том, что вы отлично справляетесь с тем, что делаете, и руководство не уверено, что кто-то еще может быть столь же эффективным. Развитие сильного помощника дает им отличный вариант.

Заключение

В вашей новой роли управляющего коллективом вы можете испытывать больший стресс в первое время, чем на прежней устоявшейся позиции. Это означает, что вам нужно повысить устойчивость. Устойчивость – это качество, которое позволяет людям будучи сбитым с пути работой или жизнью, снова встать на ноги, желая добиваться новых вершин.

Стрессоустойчивые люди не позволяют неудачам сбить их с толку. Они предпочитают рассматривать проблемы и неудачи как возможность саморазвития. Старайтесь развивать в себе устойчивость, чтобы стать настоящим руководителем-лидером вашей команды.