Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный

Какие принципы еще есть?

Следующий вытекает из п.3:

1. Последовательность. Необходимо проследить, чтобы методы кадровой стратегии не противоречили друг другу, неукоснительно исполнялись принятые принципы на практике, а также чтобы существовал порядок их реализации, позволяющий обеспечивать ожидаемый результат.
2. Экономическая обоснованность. Следует помнить, что первостепенная задача, решаемая системой управления персоналом – это максимально эффективное использование потенциала как отдельных работников, так и всего коллектива. То есть необходимо реализовать цели предприятия, обеспечивая оптимальное соотношение использованных ресурсов и полученного результата.
3. Законность. Некоторые руководители считают, что трудовое законодательство на ответственный сегмент не распространяется. Поэтому они могут поступать таким образом, как им захочется. И все идет хорошо до того момента, как один человек решит отстоять свои права и интересы и инициирует начало инспекции выполнения трудового законодательства со стороны контролирующих органов. Кроме этого, работа вне правового поля ухудшает имидж нанимателя, то есть снижает шансы на наем и удержание профессионалов.
4. Гибкость. Способность адаптации к изменениям – это ключевая характеристика бизнеса. Основной барьер при этом (равно как и фактор влияния) – люди, существующий кадровый ресурс предприятия. Именно от них зависит гибкость рабочего процесса предприятия. Поэтому задачи кадровой стратегии должны включать в себя обеспечение условий труда, когда можно обеспечить быстрое внедрение инноваций. При этом конкретная формулировка может дорабатываться по мере появления новых вызовов.
5. Научная обоснованность. Когда создается кадровая политика предприятия, то необходимо учитывать не только существующий профессиональный опыт, но и результаты проводимых исследований. При этом учитываются внутренние и внешние факторы, что влияют на предприятие и его результативность.

Давайте пункт № 5 рассмотрим подробнее.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Области разработки и реализации кадровой политики

Организации часто разрабатывают кадровые политику по следующим направлениям:

• Кодекс корпоративной этики
• Положение о конфиденциальности
• Конфликт интересов
• Условия работы
• Посещаемость
• Режим работы
• Расторжение трудового договора (добровольное и принудительное)
• Прием на работу
• Оплата труда
• Управление производительностью
• Обучение и профессиональное развитие
• Социальный пакет и право на получение льгот
• Сверхурочные
• Неприкосновенность данных
• Сведения о работнике
• Отгул в связи со смертью близкого родственника
• Внеочередной отпуск по семейным обстоятельствам
• Отпуск
• Отсутствие по причине болезни, временной нетрудоспособности, длительной нетрудоспособности
• Отпуск по беременности и родам, отпуск, связанный с усыновлением
• Неоплачиваемый отпуск
• Служба в суде присяжных
• Отгул по семейным обстоятельствам
• Урегулирование претензий / конфликтов
• Процесс подачи официальной жалобы
• Дисциплинарные взыскания
• Дискриминация и домогательство / уважительное отношение к коллегам
• Охрана труда и здоровья
• Сообщение об аварии
• Насилие на рабочем месте
• Нарушения политики в отношении алкоголя и наркотиков
• Использование оборудования Компании
• Общая политика пересмотра и обновления политики организации

Разработка концепции кадровой политики

Кадровые политики и процедуры выполняет несколько важных функций в систему управления персоналом:

• Доведение информации о ценностях и ожиданиях, связанных с методами работы в вашей организации.
• Обеспечение соблюдения вашей организацией законодательства, а также защиты от исков в связи с нарушением трудового законодательства.
• Документирование и внедрение передового опыта управления персоналом, подходящего для вашей организации.
• Поддержка принципиального и справедливого подхода к персоналу, обеспечение прозрачности.
• Оказание руководству помощи в принятии последовательных, единообразных и предсказуемых управленческих решений.
• Защита отдельных лиц и организации, в целом, от давления требований экономической целесообразности.

Выработка кадровой стратегии

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:

• Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
• Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
• Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
• Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
• Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
• Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
• Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
• Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

Требования к специалистам предприятия

Руководители предприятий, для которых важна результативность выполнения управленческих решений, к специалистам предъявляют требования, которые по значимости можно представить в виде следующего перечня: высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; способность к генерированию идей; положительная деловая репутация; коммуникабельность; пол; возрастные характеристики.

Клиенты, для которых основным является общение в сфере договоренностей и сотрудничества в их исполнении, требования обычно распределяют так: коммуникабельность; высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; положительная деловая репутация; способность к генерированию идей; возрастные характеристики; пол.

Важным является использование профессиональных склонностей работников для поощрения их к карьерному росту и понимания своей миссии на предприятии.

Кевин Томпсон предложил сотрудников компании поделить на четыре типа в зависимости от уровня понимания целей и степени вовлеченности в их достижение. «Чемпионы» — это та категория работников, которые рационально и эмоционально включены в работу предприятия. «Наблюдатели» — те сотрудники, которые занимают пассивные позиции, несмотря на понимание целей предприятия. «Молчащие пушки» — те работники, которые «горят» желанием хорошо выполнить работу, привлеченные к процессу, но из-за отсутствия четкого курса не являются активными проводниками идеи. Работники по статусу «слабые связи» занимают либо выжидательную позицию или саботируют и всегда жалуются на предприятие.

По большинства руководителей на отечественных предприятиях большинство работников – «чемпионы», поскольку считается, что цели предприятия они знают и понимают. Это объясняется тем, что цели предприятия заключаются в основном в обеспечении достаточной величины прибыли, значительной доли рынка и т.п., что знает, собственно, каждый сотрудник. Но фактически весьма значительная доля приходится на «наблюдателей». Это негативная сторона характеристики кадрового потенциала, потому что на подобных работников нельзя положиться, их бездействие может привести к большим потерям. Учитывая то, что между топ-менеджерами и рядовыми работниками находится среднее звено управления, то ситуация, когда эти руководители знают цели предприятия, но безразлично относятся к достижению ожидаемого результата, становится угрожающей.

Существенным моментом является важность понимания, что «наблюдатели», «слабые связи», «молчащие пушки» — это состояния сотрудников, и для вывода из этого состояния необходима правильная мотивационная политика как составляющая общей кадровой политики предприятия. Проблема российских предприятий – отсутствие связей между целями предприятия и интересами работника, а поэтому становится актуальным выбор направления политики менеджмента

Формирование стратегии управления персоналом и основные ее составляющие

Руководствуясь основами классического стратегического планирования и принципами работы с кадрами, выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом. Итак:

• формулировка основных установок исходя из внутренней и внешней миссий и общей стратегии;
• анализ конкурентоспособности предприятия, выделение сильных и слабых сторон в рамках регионального и местного рынка труда;
• разработка плана мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулировка стратегических целей;
• обозначение целей стратегии управления персоналом с учетом интересов обеих сторон – организации и коллектива;
• закрепление принципов и идеологии компании во внутреннем документе, где будут зафиксированы все этические нормы, которые обязан соблюдать каждый при работе с персоналом; нарушать их запрещено всем, независимо от должности и статуса.

Разработка концепции кадровой политики

Кадровые политики и процедуры выполняет несколько важных функций в систему управления персоналом:

• Доведение информации о ценностях и ожиданиях, связанных с методами работы в вашей организации.
• Обеспечение соблюдения вашей организацией законодательства, а также защиты от исков в связи с нарушением трудового законодательства.
• Документирование и внедрение передового опыта управления персоналом, подходящего для вашей организации.
• Поддержка принципиального и справедливого подхода к персоналу, обеспечение прозрачности.
• Оказание руководству помощи в принятии последовательных, единообразных и предсказуемых управленческих решений.
• Защита отдельных лиц и организации, в целом, от давления требований экономической целесообразности.

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

• перспективы развития
• положение на рынке
• сфера деятельности
• личность руководителя
• размеры предприятия
• наличие и квалификация специалистов в области управления;
• персонал, его количество и качество
• организационная структура
• история предприятия
• законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления

Также важно учитывать и следующие моменты

1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Принципы реализации кадровой политики

— гибкость. Кадровая политика гибко
реагирует на изменения целей и задач завода и учитывает существующую кадровую
ситуацию. Все внедряемые и используемые кадровые технологии адаптированы к специфике
и условиям работы предприятия;

— ответственность. Предприятие как
работодатель берет на себя ответственность перед персоналом за совершаемые
действия. В свою очередь, от персонала завода ожидается принятие на себя
личностной ответственности за свой труд, за свое профессиональное поведение, за
свои действия;

— открытость. Работа предприятия и
управление им осуществляют в условиях информационной открытости. Регулярная и
глубокая обратная связь является неотъемлемым элементом системы управления и корпоративной
культуры;

— эффективность. Реализация кадровой
политики осуществляется при постоянном анализе достигнутых результатов. Поэтому
ее важнейшим элементом является мониторинг всех мероприятий, процессов и
конкретных действий с точки зрения достижения результатов и оптимальности
использованных ресурсов;

— системность. Все направления кадровой политики увязаны в единую систему управления персоналом. Эффективность действий по управлению персоналом достигается за счет их планомерности, целенаправленности, последовательности и универсальности для всего завода.

Кадровая политика предприятия является открытой, рациональной и активной:

— при наличии вакансий предприятие
готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими
квалификацией и личностными качествами, в том числе на топ — менеджерские
позиции. Всем претендентам предоставляются равные возможности, и выбирается
кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям;

— все управленческие действия и
кадровые решения осуществляются на основе анализа ситуации и прогнозов ее
развития;

— разработаны инструменты в виде
кадровых технологий, позволяющие влиять на кадровую ситуацию и управлять ею.

Кадровая политика как
правило порой заменяется более современным понятием стратегии. Сегодня под
кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач
управления персоналом с учетомвнешней среды, а также средств, методов, решений,
ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия,
достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества
организации.

Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит больше теоретический характер. Они взаимосвязаны. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организацией.

Кадровая стратегия — это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

В целях стабильной
работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное
планирование кадровой политики организации. Основной целью будет являться
создание такой системы управления кадрами, которая по большой части должна
базироваться не на административных методах, а на экономических стимулах,
социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами
организации в достижении высокой производительности труда, получении наилучших
экономических результатов.

Работа с кадрами должна находиться под влиянием таких, факторов, как достижение экономических целей предприятия, его обязательств перед собственником, экономическими партнерами, ожиданиями сотрудников в обеспечении достойного социального и культурного уровня. Концепция кадровой политики также должна конкретизировать основные цели, и сформировать их единое понимание внутри всей организации.

Таким образом, кадровой
политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная
деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и
стабильной работы квалифицированного персонала

Сущность управления персоналом

Люди являются основной составляющей любой социально-экономической системы. В компаниях сотрудники являются главной статьей капиталовложений со стороны затрат по их обучению и найму. Поддержание деятельности сотрудников также требует большого количества затрат. От персонала в то же время в высокой степени зависит уровень производительности труда. В большом количестве исследований отечественных и зарубежных организаций в качестве одного из базисных факторов высокого уровня конкурентоспособности выделяют ориентацию на «повышение производительности труда посредством заботы о людях». Организации, в которых существует такая практика, собственных сотрудников считают самым важным фактором успеха и развития. Четкая формулировка кадровой политики организации является одним из необходимых условий поддержания данного отношения к сотрудникам и гарантии того, что с работниками обращаются согласно декларируемым компанией ценностями.

Она формирует базис для составления системы работы с сотрудниками при рассмотрении разных аспектов управления и является для менеджеров отправной точкой при принятии определенных решений в отношении работников.

Управление персоналом – это профессиональная деятельность, которая направлена на максимально эффективную деятельность сотрудников в компании. Она включает в себя:

•  планирование потребности в трудовых ресурсах, 
• расстановку и подбор персонала, 
• организацию труда, 
• меры по мотивации и стимулированию труда сотрудников.

Относительно предприятия управление трудовыми ресурсами называют управлением персоналом. В более крупных социально-экономических системах употребляют обычно определение «управление трудовыми ресурсами». Управление персоналом возможно в различных организациях — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в министерстве и ведомстве, в общественной организации и в церкви, в университете.

Управлять персоналом — означает обеспечение эффективного использования сотрудников, т.е. такое использование, затраты на персонал при котором покрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы инвестиций или затрат, вкладываемых в создание нужных условий труда, в том числе материально-техническое оснащение труда в соответствии с нормами охраны труда и техники безопасности, организацию рабочего места, воспроизводство трудового ресурса и организацию отдыха.

При осуществлении планирования персонала в организации оцениваются:

1. количество персонала;
2. профессия — род деятельности;
3. специальность — вид деятельности в рамках профессии;
4. квалификация — уровень специальной и общей профессиональной подготовки;
5. категория — место и роль в трудовом процессе. 

Динамика внешней среды, особенно на рынке труда могут сильно повлиять на методы, функции и цели управления персоналом в компании. К примеру, неблагоприятная демографическая ситуация в России приводит к дефициту рабочей силы, что оказывает влияние на изменение мотивации и стимулирования труда как в коммерческих, так и в государственных организациях.

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

• конфликтные ситуации в среде персонала;
• недовольство условиями труда;
• недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
• снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

• осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
• разрабатывают программы на случай кризисов;
• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
• могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
• формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным. Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Принципы разработки

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

• направленность на долгосрочные перспективы
• связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании
• системный подход
• последовательность
• обоснование стратегии с финансовой стороны
• соблюдение законности
• возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию.

Например быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности.

Все вводимые изменения в вопросе основных направлений кадровой политики должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права.

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

1. Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.
2. Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.
3. Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.
4. Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.