Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

Почему стоит делегировать?

Основная причина, почему делегировать важно и нужно, заключается в том, что в какой-то момент объемы работы увеличиваются настолько, что на них начинает не хватать ни времени, ни сил. Это затрудняет дальнейшие рост и развитие компании

Вы становитесь заложником своего бизнеса. Стоит уехать даже ненадолго, продажи начинают падать. Куча операционной работы просто давит и не оставляет сил. Пора с этим что-то делать. А что именно? Правильно – передать часть своих функций другим людям. Делегировать, значит освободить себя от ежедневной рутины, значит получить возможность выполнять больший объем работы. Чем больше получится передать своих повседневных функций, тем больше времени освободится для стратегических задач, направленных на развитие компании. 

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя метод мозгового штурма, но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель — это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и Матрицу Эйзенхауэра. Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на Финансовом гении!

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Принципы делегирования

Хорошему руководителю, желающему научиться делегировать функции и задачи, необходимо опираться на определенные правила, которые помогут сделать рабочий процесс более эффективным.

Выделить можно следующие принципы делегирования:

1. Делегирование функций рекомендуется производить только своему подчиненному. Не следует передавать задание работнику из другого подразделения (это возможно только при согласовании с его руководителем).
2. Чтобы делегировать полномочия, нужна цель. Если управленец не хочет выполнять свои функции или поручает их сотрудникам, чтобы казаться занятым и престижным, это не всегда приводит к ожидаемым результатам.
3. Функции должны быть выполнимыми для работника. Если руководитель уверен, что сотрудник не справится из-за занятости или недостаточных навыков, не следует передавать ему полномочия.
4. Важнейший принцип делегирования: передача функций и результат – это ответственность управленца. Если в итоге получилось не то, что ожидалось, значит, виноват именно руководитель – не подсказал, не объяснил, дал слишком сложное задание или выбрал не того сотрудника.
5. Мотивация сотрудника – немаловажный аспект делегирования. Положительных результатов не будет, если новая работа воспринимается подчиненным как лишняя, ненужная и не интересная.

Какие задачи нельзя делегировать?

Личные дела

За рубежом личные дела принято четко отделять от рабочих. У нас, к сожалению, эти понятия часто смешиваются. Подчиненных и наемных работников правильно «загружать» только рабочими задачами! В противном случае, как минимум, нарушается субординация.

Срочные дела

Ну, здесь все понятно. Если какую-то мелочь нужно сделать срочно («еще вчера»), то на делегирование такой задачи уже просто нет времени.

Дела особой важности

Критерий важности: «особые» задачи приводят к корректировке деятельности или бизнеса. Например, выход на новые рынки сбыта или подписание крупного контракта

Долгосрочные цели

Нельзя делегировать такие обязанности как составление плана стратегического развития бизнеса или постановка целей.

Ошибки делегирования

Неправильный подход к делегированию полномочий приводит к множеству неприятных последствий, начиная от кадровых ошибок, заканчивая убытками для компании.

К основным ошибкам делегирования относятся:

1. Передача функций, которые не подлежат передаче. Передача ключевых функций или делегирование низшей ступени руководства задач, с которыми не справилось высшее руководство просто обречено на провал. Передаче подлежат только ежедневные рутинные функции, которые не имеют очевидного влияния на состояние дел компании.
2. Передача полномочий по цепочке. Иногда бывают ситуации, когда начальник делегирует некие полномочия своему заместителю, а тот в свою очередь передает их своему подчиненному, и так может продолжаться до бесконечности. На самом деле перепоручать можно только часть функций, которые соответствуют квалификации и уровню загрузки работника.
3. Передача функций в спешке. Если функции были переданы поспешно, без детального анализа, составления инструкции для делегата и кадрового анализа, эффективность выполнения сотрудником возложенных на него обязанностей будет близка к нулю.
4. Неверный выбор кандидата. Если потенциал кандидата не соответствует поставленным задачам, эти задачи не будут выполнены с нужным результатом. Такая ошибка — всегда результат недостаточно грамотной кадровой политики компании.
5. Непрямая передача полномочий. Нельзя передавать функции и полномочия подчиненному своего подчиненного. Это аксиома. Несоблюдение этого правила влечет за собой снижение эффективности работы компании в целом, нарушение субординации и нормальных кадровых взаимоотношений, а также немотивированные увольнения.
6. Запоздалое делегирование. Нередко попытки делегировать некоторые функции принимаются тогда, когда у руководителя горят сроки и он не успевает справиться с задачей. Но функции, делегированные по принципу “это нужно сделать уже вчера” не могут выполняться с адекватной эффективностью.
7. Отсутствие четкой цели. До сотрудника обязательно должна быть доведена информация о том, с какой целью ему передаются некие функции и полномочия. В противном случае работа на догадках не даст ожидаемого результата.
8. Отсутствие установленных сроков. Как уже говорилось выше, при планировании передачи функций необходимо рассчитать сроки требуемого достижения результата. Если сроки перед работником не поставлены, не стоит ожидать, что они будут угаданы. Тем более отсутствие четких указаний вызывает у сотрудника сомнения, не будет ли решение о делегировании вовсе отменено в ближайшее время.
9. Отсутствие установленных приоритетов. При совмещении существующего круга полномочий с новыми делегированными обязанностями обязательно должны указываться приоритеты — какая из функций стоит на первом месте. Иначе неизбежен хаос, нарушения сроков и снижение общей эффективности работы.
10. Фактическое отсутствие передачи полномочий. Если полномочия были переданы только на бумаге, а по факту руководитель продолжает принимать самое активное участие в делегированных функциях, то смысла в таком делегировании нет совсем.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске. 

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно. 

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО). 

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде. 

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников. 

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки. 

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как вести себя с подчинёнными — психология;
• Компетенции руководителя для эффективного управления
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

Делал всё сам;

Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;

Считал их глупее себя;

Я просто не знал, что такое делегирование;

Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

Что значит делегировать и зачем это нужно.

Понятие.

Начнем с определения. Проще говоря, это понятие означает перепоручение части дел подчиненным или фрилансерам. Процесс включает в себя передачу определенной доли задач или функций, а также ответственности за их выполнение.

Делегирование полномочий дает возможность

1. наиболее полно и рационально распоряжаться временем главе организации;
2. продуктивно работать, действенно распределять время, сохранять силы для решения приоритетных задач;
3. развития команды за счет освоения ими новых навыков;
4. помогает трудящимся агентам компании расти и развиваться, раскрывает их потенциал, повышает самооценку;
5. выполнять максимальные объемы задач (решать проблемы) за то же или меньшее время;
6. грамотно использовать поставленные сроки и укладываться во временные рамки.

Watch this video on YouTube

Значение для руководителя.

Человеку, который привык доверять только себе, может быть трудно принять такой подход. «Зачем это нужно?», — спросит он. Однако опыт успешных управленцев говорит об огромной пользе и выгоде для компании и непосредственно для руководителя в применении делегирования полномочий.

Значение для компании.

Динамика развития любого стартапа, в котором управленец берет на свои плечи решение повседневных будничных и обыденных проблем, значительно хуже, чем у организации, где все процессы настроены и размещены системно

Особенно важно приступить к реализации делегирования полномочий в компаниях, где требуется быстрый отклик на движения рынка

Важно для бизнеса: Как получить государственную субсидию в России

Важность понимания сути процесса

Безусловно, у любого владельца бизнеса могут быть опасения, что передав функции другим, он теряет контроль и может подвергнуть бизнес риску. Тем не менее, именно готовность доверить служащим какой то участок своих дел — признак таланта, свойственного лидеру в современном мире.

Если директор отрицает делегирование полномочий, он этим самым показывает в большей мере собственную неуверенность и слабость

Отрицая то, что подчиненные тоже могут быть компетентны и способны решать поставленные вопросы результативно, приводит к застою холдинга, тормозит процесс развития и мешает акцентировать внимание на стратегии роста бизнеса, заставляя бежать на месте, но не двигаться вперед

Краткое объяснение сути.

Делегирование полномочий в классическом понимании направлено обычно сверху вниз и характерно для большинства организаций. Ответственность передается от вышестоящего руководства к подчиненным, с возможностью дальнейшего назначения подзадач на уровни ниже. Вначале босс проводит инструктаж, обучение, выступает в качестве наставника, оказывает поддержку. А в дальнейшем принимает незначительное участие в различных сферах деятельности коллег. Изредка берет на себя функцию контроля, проводит анализ, но практикует политику минимального вмешательства.

Какие бывают полномочия

В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.

«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Почему необходимо доверять своим подчинённым

Есть много руководителей, которые недооценивают, в силу разных причин, вопрос делегирования полномочий. Почти весь объем работ они замыкают на себя. Поэтому многие задачи решаются в спешке и неэффективно, а сами руководители находятся в постоянном состоянии стресса.

Попробуйте в течение месяца ежедневно вести список всех своих дел, а потом проанализируйте их. Вы сразу же увидите, что непозволительно много времени тратите на решение рутинных вопросов. Они точно не имеют никакого отношения к стратегическим вопросам развития предприятия.

Возможно, что для решения некоторых ключевых вопросов у вас просто не доходят руки. Вот почему так важен вопрос делегирования полномочий. Конечно, в этом случае некоторый риск присутствует, но он оправдан. Это доказано на примере многих успешных руководителей и топ-менеджеров.

Основными причинами нежелания делегирования полномочий являются: недоверие к персоналу, авторитарный стиль управления, или боязнь конкуренции. Поэтому этот вопрос актуален для многих предприятий. Но, всё-таки, большие шансы на успех  имеют те  предприятия, которые децентрализованны.

Это освобождает руководителей от решения рутинных вопросов и повышает профессионализм сотрудников, а значит и их мотивацию. Они  чувствуют себя нужными предприятию. Очевидно, что грамотное делегирование полномочий обуславливается единством интересов организации, руководителя и непосредственного исполнителя.

Есть такое понятие – «норма управляемости». Это норма показывает оптимальное количество сотрудников на одного руководителя. Расчеты показывают, что на верхнем уровне управления это 5-9 человек.

Краткие итоги:

• ~ даже очень толковый руководитель не в состоянии выполнить весь объем работ
• ~ делегируя полномочия другим сотрудникам, руководитель создаёт эффективный коллектив
• ~ сотрудники не всегда с желанием относятся к дополнительным  обязанностям
• ~ грамотный руководитель должен изучать опыт делегирования другими руководителями.

Виды полномочий

Передаваемые делегатам полномочия могут носить различный характер. Чем масштабнее компания или государственная структура, тем шире круг обязанностей и полномочий, которые могут быть переданы. В целом, полномочия можно классифицировать в две основные группы — линейные и штабные.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

1. Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
2. Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
3. Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.